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大陸92個台商協會，每一位能脫穎而出榮膺會長的台商，在當地政商界必然都具有一定的影響力。
當中不少台商會長回到台灣行事低調，但在大陸投資地卻都是赫赫有名的大人物，
鄭州台商協會會長王任生就是典型的例子。即使年年回台參加台商會長三節聯誼活動時，
王任生都不特別引人注目，不過大陸當地卻有台商以「河南王」形容王任生在河南的份量。
王任生的事業發展軌跡相當特殊，從小學老師踏入商界，因搶下美國聖誕燈飾近四分之一的市場，而被譽為「聖誕燈大王」。後來又為了回饋家鄉、改善鄉民生活，再從製造業跨足到百貨零售業，終於成就今天河南百貨零售龍頭的地位。
教職轉戰商場
1935年出生在河南洛陽農村的王任生，13歲那年為了到開封尋找父親而離開家鄉，
結果因為戰亂獨自一人意外輾轉流落到台灣。從台東師範學校畢業後，王任生足足當了18年的小學老師，
因為教學認真得到一位學生家長的認同，邀請他成為事業伙伴，勇於嘗試改變的王任生，
在當年台灣經濟仍相當困頓的年代，放棄了穩定的教職工作，一腳踏進企業界。
從民國50年代末期開始學習聖誕燈飾製造，到自行創立「東裕電器」，民國70年代初期，
東裕電器的出口額就已經高居全國之冠。但進入民國80年代末期，東裕電器與當年台灣所有傳統產業一樣，
都面臨到生產成本上漲的壓力，不得不將工廠外移至泰國。
難捨家鄉情 一心落腳河南
1987年王任生終於在香港見到闊別39年的母親，同年11月政府開放民眾大陸探親，
王任生跟故鄉親友的往來因此更為熱絡。王任生的母親不捨他少小離家，多次表達希望他能早日回到故鄉長住。
1989年母親高齡過世後，為了完成母親的願望，1991年王任生不顧當年河南基礎設施仍不完善、
對外交通不便等問題，毅然將工廠搬到位處內陸的河南洛陽。
儘管當地政府給予諸多協助，但終究因運輸問題無法克服，最後還是只能將工廠搬遷到深圳。
不過，王任生希望回饋家鄉的想法一直沒有改變。到了1997年，儘管大陸經濟同樣受到亞洲金融風暴衝擊，
而且以農礦產業為主的河南人均所得也偏低，但王任生又再次大膽嘗試在河南開創百貨事業。
創立丹尼斯百貨 穩居龍頭地位
王任生說，當年會想在河南鄭州開設「丹尼斯百貨」，是因為看到河南一個擁有近億人口的大省，
中高階消費卻還是要到北京、上海，因此，他希望能夠成立一家好的百貨公司，
將這些中高階層的消費群留在河南當地，進而促進河南當地的經濟與就業。
從1997年底開設第一家百貨公司，迄今不到9年的時間，丹尼斯在河南的百貨零售版圖
已經拓展為4家百貨公司、18家大賣場、12便利商商店及1家物流配送公司的規模，去年營業額超過人民幣20億元。
今年起，王任生更加快企業擴張速度，希望到2008年丹尼斯的百貨公司能倍增至8家，
大賣場成長為29家，至於在鄭州市的便利商店則可以達到100家店左右的規模，
整個百貨零售的年營業額則能突破人民幣50億元，力保丹尼斯在河南百貨零售龍頭的地位。
重視誠信 照顧員工
在家樂福、沃爾瑪、麥德龍等跨國零售業的競爭下，丹尼斯迄今依然可以得到河南消費者的高度認同，
相當程度與王任生重視誠信、照顧員工、回饋社會，為丹尼斯在河南民眾心目中樹立起良好形象有很大的關係。
王任生說，丹尼斯賣的每一項商品都堅持要為消費者做好把關工作。丹尼斯大賣場的生鮮食品採取開放式設計，
讓消費者可以看到完整的處理過程，放心將東西買回家吃。在成立物流中心時，王任生更特別設計出參觀看台與咖啡座，
讓有興趣的消費者可以參觀並瞭解丹尼斯物流配送的流程。
此外，相較於許多台商「兩本帳」的作法，王任生則堅持誠實納稅；為了讓員工安心工作，
儘管近幾年河南的房地產也不斷飆漲，但王任生仍堅持公司自建的住宅，以每平方公尺不到人民幣700元
（每坪不到台幣1萬元）的優惠價格賣給員工，讓河南的年輕人無不以進入丹尼斯工作為最高目標。
前幾年大陸曾經興起一波醜化河南人形象的風潮，許多地方出現類似「防火、防盜、防河南人」的標語，
甚至還有「十億人民九億騙，河南人民是教練」這樣的順口溜，讓許多河南人飽受其他省市人民歧視的眼光。
因此王任生與丹尼斯在河南努力經營出來的「誠信」形象，就讓河南當地民眾格外珍惜。
城市發展迅速 沿海企業內移
王任生表示，經過這幾年的發展，目前鄭州的台商家數已經超過400家，包括統一、康師傅、旺旺、台塑
等許多大型台資企業已進入河南。與當年他將聖誕燈飾工廠搬到洛陽時相比，如今河南的交通運輸更是四通八達，
現在從鄭州經高速公路到天津港只須4小時。這兩年已經有一些從事製造業的台商與外商，開始將工廠從沿海搬遷到河南。
服務台商 凝聚向心力
由於王任生不僅是河南企業規模最大的台商，王任生對於河南當地的經濟發展也貢獻良多，
使得王任生在當地政府眼中具有不可替代的地位。
從1996年鄭州台商協會成立以來，秉承服務會員的宗旨。平時除了定期舉行聯誼活動之外，
也提供最新經貿信息給會員廠商。長期以來，凝聚了當地台商的向心力。協會也設有投訴部門，解決台商投資經營上的問題。
王任生是個成功的企業家，不僅贏得了「河南王」的封號，他對於台商協會的付出，第三度獲選為會長，被當地台商與台辦譽為是「永遠的台商會長」。
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王任生：路是人走出來的
--一個企業家的成功故事
http://tw.myblog.yahoo.com/lingf01/article?mid=-2&next=1549&l=a&fid=20
認識王任生
鄭州市臺商協會會長王任生，1935年出生在河南省洛陽市新安縣孫都村「至寶堂」王氏世家，六歲就學，名列前茅，五年級下學期，因日寇進攻豫西而輟學，勝利後，赴洛陽完成小學教育，又逢國共內戰，王任生的父親把他寄放在鄭州育幼院。
1947年10月，共軍近逼，他因擔心遠在洛陽的家人安危，連夜出城尋父，斯時父亦尋子，父子互尋，相失交臂於隴海路上，他乃流亡在外，繼續萬里尋父之旅。流亡途中幸運地被收編，進入第四聯中，因而得到繼續學習機會，一直讀到初三。
1949年8月，14歲的王任生以流亡學生身份，得到了一張船票，漂洋過海來到了臺灣，投靠擔任台東師範校長的三哥王泳。
1950年，他幸運地考進台東師範就讀，17歲畢業，分發宜蘭二城國小任教，成為小學老師，以教學認真出名。其後轉任蘇澳士敏國小，任教期間紅鸞星動，於1962年與楊秀蘭小姐結為終身伴侶。
為改善生活，他請調臺北蓬萊國小任教，其後後轉任古亭國小，以便在大都會區，尋找突破現狀的機會。
在古亭國小任教時，曾創下所教學生升學率全台北最高的紀錄。那時，王任生結識了一位學生的家長—太山電器公司董事長蔡寶鼎。蔡寶鼎發現他做事任真，機敏勤快，有領導力，是一個不可多得的人才。
1970年，35歲的他被蔡董事長延聘出任太山燈串工廠廠長兼業務經理。他不僅和工人們一道改進製作工藝，而且為爭取更多客戶，每天翻電話號碼簿尋找可能的客戶。就這樣，歷經三年艱難困苦的百般磨練，王任生終於搖身一變為應對自如的小小實業家，以良好的經營業績報答蔡家的知遇之恩。
創業初始
1973年春，王任生接受蔡寶鼎獨立創業的建議，與蔡董一起離開太山公司，他花了18萬新台幣（約合4500美元）的全部積蓄，在新竹郊區借用一元電器公司招牌，開始自立門戶，生產聖誕燈飾，第一年就創下百萬美元的外銷佳績。不料那年因中東戰引發石油危機，美國禁用霓虹燈，外銷受阻，工廠為之停工。在此期間。王任生跨入服務業，另頂下「中生煤氣運輸公司」，以維持生計。
1976年春，石油危機解除，恰逢兼營聖誕燈飾的東裕公司日本老闆要撤資的消息市場，王任生立即邀約原東裕公司董事長吳欣之，復興電器公司董事長馬燕民，由他們三人合資各出一百萬接辦東裕，公推他出任董事長兼總經理。
新的東裕公司籌組時就出現利多，因為原公司出讓條件包括概括承受約值二百萬元的庫存品，其中最多的是塑膠，在石油危機後塑膠缺貨價格節節上漲，無異天賜新公司絕佳的賺錢機會，因為市場對聖誕燈飾的需求火紅，幾乎是“一日三市” 面對這種情況，王任生採取不漲價策略，頓時吸引來了一批又一批海外客戶。1978年，為拓張業務到美國舊金山設「美國聖誕世界公司」。
成長
1985年左右，台灣燈串佔美國市場的90%，其中三分之一為東裕的產品，1987年，為了擴大產能與降低生產成本，他計畫將生產基地轉移到泰國，以便享受美國對泰國聖誕燈飾出口免稅的優惠政策，此時，二位原始股東以年長欲退休移民美國為由，經撤回股份、分得股利後離開東裕。
東裕公司從此成為王任獨資經營的公司，在他努力經營下王任生不僅奪得了泰國出口廠商冠軍的榮銜，而且以創匯6000萬美元的業績獲得了泰國政府的嘉獎，使得泰國取代臺灣，成為全球最大的聖誕燈飾生產基地，為他贏得“聖誕燈大王” 美譽，曾獲美國《時代》雜誌專文報導，對他往後事業發展，打下堅實的基礎。
壯大
1987年王任生終於在香港見到闊別39年的母親，母親不捨他少小離家，多次表達希望他能早日回到故鄉長住，希望他能回饋家鄉、改善鄉民生活。同年11月政府開放民眾大陸探親，王任生跟故鄉親友的往來因此更為熱絡。
1989年母親高齡過世後，為了完成母親的願望，王任生準備在河南投資，1990年，他將串燈工廠遷到洛陽，設立了「河南東裕電器公司」1991年，該公司為豫西提供了二萬五千個就業機會，繼而又在深圳設立了「中裕電器公司」，生產燈串，在香港設「東裕燈業有限公司」，與「台灣東裕電器公司」、「美國聖誕世界公司」、及「泰國東裕工業公司」，組合成世界最大的燈串生產公司。
跨足百貨業
王任生早年經常到美國考察各賣場聖誕燈的銷售情況，對美國先進的販售系統運作狀況頗有心得，他打算前進大陸投資百貨業，故鄉河南人口1億，對百貨業言，是理想的市場開發地。
1993年，王任生擴大其經營項目，在洛陽設「東裕房地產公司」，在鄭州設「中裕置產公司」，與鄭州市公交公司合資建「中裕汽車修理公司」，及「丹尼斯百貨公司」，其後又與蔡寶鼎等合資在漯河設「裕國食品公司」，逐步形成跨國際的「東裕集團」。
丹尼斯百貨有限公司的成立，是王任生商場生涯的另一個轉折點，它於1997年11月16日正式開幕。從1997年，至2005年，丹尼斯百貨公司的發展沿革，可分成以下五個階段：
一、投資籌建期（1994年11月至1997年11月）：
河南鄭州丹尼斯百貨，籌建於1994年11月，百貨公司的營運籌組工作於1995年3月正式展開， 1997年11月16日正式開業。1997年，模倣台灣“好又多”量販超市的模式，王任生在鄭州市人民路投資建設了佔地5.3萬平方米的丹尼斯百貨公司，做起了量販超市生意。
二、營運規劃期（1998年至2000年）：
丹尼斯百貨聘請台灣專業經理人數十人負責丹尼斯百貨的整體經營及營運規劃，在丹尼斯全體員工的努力下，成為鄭州知名的百貨商場，並帶動鄭州百貨商場的發展。1998年6月27日開設鄭州市第一家量販店（Hyper Mart）,開創了百貨與量販錯位經營的多元模式，向鄭州市民展現全新的消費觀念和都市時尚，得到消費者的熱烈迴響。
三、成長期（2000年至2002年）：
截至2002年底，丹尼斯百貨已擁有包括鄭州、洛陽、新鄉、安陽、濟源等5個城市在內的9家商業企業，業態形式包括：購物中心、大型超市、便利店和折扣店。
四、發展期（2003年至2005年）：
2003年重磅推出“十大投資計劃”，涉及總金額達11.2億元。丹尼斯的投資計劃一傳出，便引起了當地業界的震動。“十大投資計劃”包括：鄭州市上街店大賣場、鄭州市人民店１號館改造、鄭州市人民店２號館、鄭州市花園店精品百貨、鄭州市二七店多功能綜合廣場、鄭州經濟技術開發區倉儲物流中心、鄭州市鄭東新區一項目、洛陽市南昌店綜合百貨、洛陽市中州店綜合百貨、新鄉市綜合百貨。
丹尼斯百貨公司為了因應世界商業钜子搶灘中原市場，宣佈在2003年投資11億元人民幣建設新的連鎖店和改造老店鋪。到了2003年，丹尼斯旗下共擁有百貨、大賣場、便利店等各種形式的店18家，遍及5個城市，營業面積共達7．5萬平方米，總資產約6億元。目前（2005年）擁有4家百貨商場、16家大賣場、20多家便利店。這「十大投資計畫」涵蓋鄭州、洛陽、新鄉三市，涉及總金額達11.2億元人民幣。其中，鄭州是此次投資計畫中的重中之重，占了7個項目，總投資近9.5億元人民幣。另外，洛陽2個、新鄉1個。
業界人士預計，十大工程全部建成後，丹尼斯將擁有各種業態的店近30家，將創造2萬人的就業機會，年營業額將達到26億元，僅創稅就在１億元以上。屆時，丹尼斯將成為名副其實的零售王國。
五、競爭期（2005年迄今）：
2005年世界知名百貨商場陸續在鄭州開幕，丹尼斯為了鞏固原有的市場佔有率，並提高市場佔有率，除了改造升級原有的商場之外，將以四位一體的大型物流配送中心，以及發展全客層、全功能服務的大百貨經營為方向，持續鞏固原有的發展優勢，並帶領新的消費趨勢及潮流。
從1997年底開設第一家百貨公司，12年的時間，丹尼斯在河南的百貨零售版圖已經拓展為18家百貨公司、14家大賣場、100多家便利商店及1家物流配送公司的規模，去年營業額超過人民幣60億元。力保丹尼斯在河南百貨零售龍頭的地位。
1998年6月27日開設鄭州市第一家量販店（Hyper Mart），開創了百貨與量販錯位經營的多元模式，向鄭州市民展現全新的消費觀念和都市時尚，得到消費者的強烈迴響。丹尼斯一直在激烈的市場競爭中保持高速增長，至今已成為集百貨、大賣場、便利店與物流配送等業態為一體的零售業集團，2005年營業額仍繼續居省同行業首位。
前瞻性思考
王任生具企業家思維，思考具前瞻性與策略性，這可從下面他所說的幾段話中，得知一、二。
“聖誕燈飾原本是是很小的行業，但在美國的市場我一直是處在第一名的位置。在美國的聖誕燈市場1/4是我做的。這是一個勞動密集的工業，用的人也比較多，有2萬多人。從台灣到了泰國，回來後我看到家鄉更需要手工藝品的項目支援，就立馬把這個工廠遷了回來。遷回來以後呢，我發現我們河南是中國的大省，又是農業的大省，除了種田以外，在這個農閒之期呢，有一個別的副業作為農民額外的收，提高生活的品質，因此我把這個行業帶回來。”
“那我回來以後感覺這個帶動的還是太少，想帶動一個產業的話是很難的一件事情，所以我就想如何把河南的產品推銷到全中國。當然，我的目標是怎麼樣推銷到世界去。先要使河南的工廠有這個概念，先從商業開始，所以說我就先開了商場，開商場而後呢，他們看到哪些產品好銷售的時候，他就製造，製造以後又加強了競爭，品質競爭就會提高品質，初期銷售到國內，到後來就銷售到外國去，這樣的話，國家來講爭取外匯，在人民來講增加了工作的機會，這樣來以後河南省的工業變得更發達。我認為這個是丹尼斯到河南來的目的，沒來河南以前大量的投入並不是很多，可是丹尼斯這種拋磚引玉之下，當丹尼斯來了以後可以說如雨後春筍一樣，大家都來河南投資。甚至於很多人問我，將來這麼多人都來河南投資，我的生存空間在哪？如果著的那樣了，而丹尼斯有一天不能夠生存了，我當然有損失，我個人的損失是有限的，而表示河南的水準高了，選擇力強了，損失一個丹尼斯，但是整個的河南人有福了，也達到我當初的拋磚引玉之效。”
時河南民眾都在路邊攤買衣服，王任生必須與路邊攤搶生意，大家替他擔心『穿皮鞋的與光腳的競爭』，勝算不大，但他的想法是『挑擔挑不了100斤，推車的推不過1萬斤』，長期競爭下來，個體戶一定輸給開公司的。
一家百貨公司的營業額及盈餘，約相當於五家便利商店，換言之，只要百貨公司或大賣場經營得還可以，便可培育出五家便利商店；一旦便利商店集結成網，則規模經濟及商業網絡的效應便能顯現。果然如他所預期，顧客先在百貨公司或大賣場采買中高階商品或大宗商品，再到便利商店補齊遺漏的生活必需品或便利品，兩邊都有他擴張的大網。
化整為零的便利店還有一大效益。王任生指出，便利商店是最好的『活廣告』，一旦便利商店形成網絡之後，到那裡都看得到企業集團的名號，企業形象自然深烙消費者心中，就能進一步帶動所有關系企業的營業額。也因此，丹尼斯沒花大錢打電視與媒體廣告，卻能很快獲得河南人的肯定。
王任生組織戰打得漂亮，競爭策略更有獨到之處。他認為，『國際性企業的優點，很難學到，追在後面沒什麼優勢，攻其不備纔是致勝之道。』由於長期觀察美國、深知美國的商業力量，他預知歐美等國的跨國企業終將進軍大陸，搶食百貨商機，因此從創業開始，所有的發展策略都圍繞著這個變量在規劃。
經營理念與想法
「專業的理念、至誠的精神、熱誠的服務、宏遠的目標」做為百貨的經營理念以「落實本地化，貫徹永續經營」做為管理政策。
引導他一生行事風格與作為者，係源自他的一些基本想法：
一、「路是人走出來的」
王任生強調「路是人走出來的」，他認為，經營企業要一步一腳印，腳踏實地。企業首先要瞭解自己的優缺點，做自己想做的，做自己能做的，做自己該做的。不要人云亦云，抓不住自己的目標及方向。一旦看準了自己應走的路，企業就要全員上下全力以赴，貫徹執行，相信就一定會有所收穫。
他相信自己，把自己比做是一個「衝刺者」，在不同階段都會有計畫、有方向地去衝刺，「走一步，回頭再看時，都發現自己所做的是正確的」。例如：當時在不是旺地的人民路開店，也是王任生信任自己的眼光。人民路不是當時的旺地，卻成了今天一條繁華的街道。面對熙熙攘攘的人流，王任生深感欣慰，「不敢講有功勞，但至少起到了引導的作用」。
他看到自己一手創立的丹尼斯百貨公司，當時的構想一一實現了，印證了「路是人走出來的」。
二、企業主與專業經理人的互信與分工
王任生知人善任，他認為企業主與專業經理人之間相處最重要的是「信任」、「信賴」、「個性」、「分工」與「和諧」。他認為總經理值得信賴，董事長當然就應該信任總經理，他指出百貨公司的經營應該「一切以總經理為中心」，包括制度的建立及推動、人員的管理等，都由總經理發號司令。當然總經理在做決策之前，會將董事長的經營理念與想法融會成總經理的經營理念及管理模式。
蔡英德總經理1945年生，畢業於台灣某大學的德語系，1969年開始涉足零售業，一幹就是30年，完整地經歷了臺灣零售業的初創期、發展期、競爭期和成熟期，具有豐富的商業閱歷和操作經驗。
1995年，蔡英德受王任生之邀，來到鄭州擔任丹尼斯百貨的籌組工作，迄今已達14年，是業界公認的優秀專業經理人。
三、以師生關係結合台幹與當地幹部
丹尼斯百貨公司將台籍幹部稱為老師，將當地幹部稱為學生。在丹尼斯百貨只有「老師與學生」之分，沒有「台幹與陸幹」之分。
老師教育學生，無私奉獻，無所求，老師永遠希望學生進步，所有台籍幹部都以老師的心情教導學生，雖然有退休的一天，但沒有被替代的一天，台籍幹部只有「成就感」，沒有「威脅感」；同時，學生也沒有想要替代老師的想法。因此，台籍幹部與當地幹部之間，彼此沒有取代的衝突。對於當地幹部，丹尼斯給予「無限的希望」，只要能力所及，可以升到他們想要的任何崗位，可以得到他們應得到的。
四、「落實本地、永續經營」政策
丹尼斯百貨公司在宣傳上既不強調台資企業，也不稱呼外資企業。因為老闆來自河南，雖然經營團隊來自台灣，但所有丹尼斯賣場的店長都是25～26歲鄭州本地人，40多個採購經理都是河南當地人，所以自稱本土企業。
蔡英德總經理在新進員工的培訓課上常說：「今日你以丹尼斯為榮，明日丹尼斯以你為榮」。他所說的明日就是指5年，5年能幹到店長，丹尼斯真的以你為榮。人家挖都挖不走，因為他還學不完。此外，丹尼斯優秀的幹部跳槽的不多，而且丹尼斯員工的流動率很低，丹尼斯百貨已經將員工與公司的發展結成生命共同體。
五、建員工住宅挽留人才
2005年，丹尼斯百貨開放600戶員工住宅，以600～700元人民幣/每平方米的價格，提供給符合條件的員工認購，以行動照顧員工，而若以市場行情價購買將高達4000元人民幣/每平方米。
六、誠信第一
三十多年來這個聖誕燈是世界的競爭者，那麼不管沃爾瑪也好，麥德龍也好，這些公司我都供應過他們三十三年，那麼也是經過千錘百煉的在競爭，所以說丹尼斯是歡迎這些人到河南來，我認為只要一個誠信的商人，他是不分國籍的，誠信守法永遠都會得到所有顧客的愛護。
相較於許多台商「兩本帳」的作法，王任生則堅持誠實納稅。
七、社會責任
由於王任生不僅是河南企業規模最大的台商，王任生對於河南當地的經濟發展也貢獻良多，除了誠實納稅從事社會公益回饋鄉里外，他對於台商協會的付出，三度獲選為會長，且被當地台商與台辦譽為是「永遠的台商會長」。平時除了定期舉行聯誼活動之外，也提供最新經貿信息給會員廠商，長期以來，凝聚了當地台商的向心力。
經營策略
1. 鞏固省區經營：以百貨店為基礎、大賣場為重點、便利店為補充，發揮多業態經營的集團優勢。
2. 明確業態的專業經營：強化連鎖的規模效應，並賦予各店不同的經營定位。
3. 融入社區：積極參與社會活動，宣導傳統民俗節日。
4. 本土化：培育本地人當店長，他說，『年輕人要的是希望。』本土化的用人策略，讓丹尼斯集團管理人纔流動率保持業界最低，因此凝聚的向心力，更成為與強敵競爭的重要力量。本土化經營讓公司更親近鄭州百姓“丹尼斯的絕大多數都是本地人，別人的店長都是外國人，或者是香港人、或者是台灣人，而丹尼斯所有的十幾個店的店長的都是河南人。”
5. 年輕化：所有的店長都是30歲以內，這一支年輕而精幹的隊伍給公司注入了新鮮的活力。
6. 立足中原：得中原者得天下，能發展到全國，那麼因為我本來就在美國的市場我就有一席之地，我相信丹尼斯在中原能夠站立得住，內陸都可以發展了沿海也並不難，發展到世界去，我想是指日可待。
7. 良性競爭：競爭是良性互補的，競爭中可以共同生存。
8. 養地俟機：預見未來須要收購地點好的三角地帶，當時地價比現在便宜許多，購進的土地成為他對抗跨國企業大賣場的競爭利器。
9. 品牌定位：丹尼斯定位自己是世界名牌，他有信心丹尼斯的商品及服務是國際一流的水準，『進到裡面，你會以為是在國外的百貨公司，或臺灣的新光三越。』定位十分明確。
10. 自建場地經營：採自建場地經營百貨商場。王任生說：「這意味著做得好不會走，做得不好不能走」。在大陸租賃別人的物業進行商業運作，常常需面臨房東的漲價要求，或是要求終止合約，可說是麻煩多多。
11. 「倒吃甘蔗」的商場部佈置：丹尼斯總經理蔡英德為河南百貨量販業引進許多創意，例如，河南顧客不喜歡上高層樓購物，蔡英德就創造了一個經營策略，叫「倒吃甘蔗」，也就是四樓的商品比三樓好，五樓的商品又比四樓好，把人流往上引。這些創新的作法，讓丹尼斯穩步經營、茁壯成長。
12. 市場定位：丹尼斯初期以百貨業為主，得到年輕一群的認可。蔡英德總經理說，丹尼斯開業時，它的定位是「全客層、全功能」的大型商場，但以現在大型商場的發展趨勢，除了業態的區別外，基本定位都是一樣的，很難區分。為了使丹尼斯百貨的商場特色有所區隔及表現，丹尼斯推出了「流行品位、精緻生活」的新定位。
13. 複合式經營：百貨公司開店一年後，開始籌備量販店，目標以廣大的消費者為對象，並配合當地政府推動的「菜籃子工程」，將菜市場規劃到量販店內，不僅得到政府的支援，也滿足廣大消費顧客的需求。第一家開業時，即造成消費者瘋狂的採購。鄭州的消費者，在嚐到了「購物放心、環境舒心、服務稱心、商品平價」的甜頭之後，很快便對超市業態給予認可。
14. 發展策略：丹尼斯今後的發展根本的問題，是要鞏固河南市場，一步一個腳印地走下去。王董事長說，丹尼斯以小資本在河南地區發展，還可以維持正常營運，若要到外省發展將面臨資金的壓力。因此，丹尼斯沒有考慮到別的省分去發展，丹尼斯的發展目標是「服務於河南，希望在河南可以生存下去，在河南能夠佔有一席之地」。
15. 競爭策略：蔡英德認為，北京華聯有面積和廣場的優勢，所以我們的競爭對手還是以金博大為主。價格戰是必然的，但價格戰能打多久？沒有一個商家能一直賠，除非你是有計畫地賠。而這種價格的競爭不是取之於商家，而是取之於品牌。好的品牌可能不配合你，可能會退出。丹尼斯從來不打價格戰，我們不希望商品負毛利賣出。蔡英德說：「我們的優勢還是領先的，我們的優勢就是，我們擁有商品的40％是好的品牌，品牌的價格是控制的，是有政策規範的。丹尼斯的消費群主要是鄭州本地人，有許多白領，這方面我們永遠有優勢。」
16. 商品區隔：量販和大型超市不一樣，它分為三塊：第一塊是生鮮熟食；第二塊是飲料及洗滌化妝品；第三塊是服裝和鞋子。量販主打生鮮，要很有特色，誰能在生鮮設備級技術的投入上表現出優勢，誰就有了優勢，因為這是技術性的東西；第二塊沒有技術性，你只要敢打低價格，你就能贏；第三塊要靠連鎖和規模。
17. 知彼知己：普爾斯馬特的第一塊不一定強，因為它來到鄭州本地，生鮮的採購90％在當地進行，他的國際優勢體現不出來。第二塊是價格戰，那肯定要打。而第三塊不會盲從，你做你的，我做我的，因為商品及品牌各不相同。所以，丹尼斯絕對有競爭的條件，因為丹尼斯具有本地優勢。比如金博大，在鄭州搞得不錯，但如果跨出鄭州市，丹尼斯肯定比它強幾倍，但它固守在鄭州，就有很強的競爭力。丹尼斯不僅在鄭州有優勢，而且還有河南省份的優勢。丹尼斯瞭解自己的實力，從不盲目跨出，丹尼斯要做的就是鞏固河南省的市場。
18. 佈局策略：市場佈局完整與否，是未來百貨業競爭的最後贏家。3年之後，誰的佈局做得好，誰就是贏家。而如何做到這種戰略佈局或者規模的擴充，蔡英德總經理認為，最重要的是效益的發揮。效益才是企業的核心競爭力。商圈高度集中的時候，就會產生第二商圈，誰在這時候跨了出去，誰就占了優勢，這是蔡英德總經理對戰略佈局的一個構想。古人說：「天無絕人之路」，凡事都有一個好的解決方法，絕對不需要用「生命」（價格）來做交換。此外，丹尼斯西郊店的投資佈局要看3年、5年之後，這個佈局是策略的問題。因為普爾斯馬特要來，如果硬體規模比不上，就無法競爭。
具體成就
如今，東裕國際集團在王任生的領導下，已發展壯大為橫跨電器、塑膠、加工、房地產、儀器加工、紙業包裝、百貨等眾多領域的多元化經營跨國集團，商業渠道和影響力波及美國及東南亞各國，1997年在何河南的出口業績已高達四千三百萬美元，一向居河南外銷之首。
在臺灣500家大企業排行榜上名列312位，出口創匯位居第216位。
成功之道
進軍百貨業前，他就已經料到今天的競爭態勢──沃爾瑪、家樂福等大賣場紛紛進軍大陸。在強敵環伺之下，丹尼斯百貨集團的大賣場營業額比去年同期成長21%、百貨公司成長42.5%，他自豪地說：『小學老師開的店，比世界名牌店還厲害。』
其實，王任生選擇在商都鄭州建立自己的商業王國，也不是輕而易舉就做出的決定。
王任生曾經出版了一本由他口述的回憶錄，書名是《路是人走出來的》。這句話體現著王任生沉穩的性格，同時王任生也賦予了丹尼斯和他一樣的性格。王任生始終相信，只要腳踏實地做事，就會有收穫。在丹尼斯開拓市場的同時，王任生也相當注重企業的本土化以及對人才的培養，因為他認為只有這樣，企業才能走的更好，更遠。
律己甚嚴，謹守不煙不酒不賭的三不政策，但對客戶—特別是來自國外者，會依他們的生活習慣，悉心接待，使他們有賓至如歸之感，再重心放在引導他們看包裝精美的成品，再看生產流成與檢驗程序，讓他們產生購買信心。除此之外，他也具備一些成功者某種特質，諸如﹕
1. 掌握事實：他在河南洛陽投資辦電器廠期間，就對鄭州市場考察了近1年半的時間，而後才開始了自己的商業投資計劃。
2. 慎謀能斷：選擇在鄭州開商場呢？王任生認為，剛剛經歷了 “商戰”之後的鄭州，仍然有一群鄭州本地的消費者會到上海等一些大城市、甚至到國外去採購，這就說明“商戰”硝煙散盡後，鄭州市場仍然有很大的空間。
3. 洞察力：他感覺鄭州的商業還是有很大的發展空間的，畢竟在廢墟上重建是能最快見到成效的，應該是一個很好的機會。抓住這個稍縱即逝的絕好商機，
4. 經驗累積：憑藉累積多年和美國98家百貨公司接觸的經驗，他開始了在鄭州始創立自己商業王國經營丹尼斯。
5. 重視誠信：採不二價政策，遇市價上漲，不任意提高售價，遇營銷成本徒增，多採自行吸收方式處理，絕不轉嫁客戶，以維誠信。
6. 照顧員工：他讓大家生活安定、吃得飽、住得好，連對最基層的工人他也設想週到，冬天為工人買棉衣、每日加肉食、過年加發薪水。
7. 人格特質：勤奮、機敏、守信的個人魅力，王任生不僅與美國各大百貨公司CEO情同手足，而且同美國前100家大百貨公司中的98家保持著長久穩定的業務往來，以至於成為美國聖誕燈飾市場的最大供應商，擁有高達90%的美國市場份額。
榮銜與榮耀
他擁有多種頭銜，包括東裕國際集團董事長、台灣“中華銀行”監事、台灣“全國商業總會”理事、河南省投資企業協會副會長、鄭州臺商協會會長、台東大學今名譽博士等。
王任生董事長獲得榮譽如下：
1. 1980年被中華商業總會推選為優良商人。
2. 1986年再度被中華商業總會推選為優良商人。
3. 2004～2005年度河南最受尊敬的100家企業。
4. 2004年實現銷售額6.37億元人民幣，繳納增值稅、消費稅、所得稅3,700萬元。
5. 2005年一季度，丹尼斯百貨公司銷售額突破2億元人民幣，上繳國稅收入600多萬元人民幣。被鄭州市國稅局授予2005到2006年度「國稅免檢企業」稱號。2005年6月份，鄭州市統計局公佈商業企業銷售收入前10名名單，統計結果顯示，丹尼斯百貨位居鄭州市商業零售企業排名第一名。
值得學習之處
1. 他有榮譽心，認真負責，勇於任事，無論擔任小學老師、工廠廠長、或董事長，他一路走來，始終如一。
2. 做事面面俱到，注重細節，提攜他的貴人蔡實鼎在受訪時指出「企業最重要的是生產與銷售，任生從採購原料、管理生產、開拓銷路、到報關運送，每個環結都處理得有條有理，做到”勤快與敏捷”，做得很細緻，有股追求成功的精神。」
3. 用人精簡，知人善任，老幹部想出國留學，他會送機票、送學費，學成回來歡迎回公司任職。
4. 他謙虛不做作，愈有成就愈是接近基層人員，接近一般顧客。
5. 他具有誠實、勤勞、儉樸、謙卑、精進、及通達的人格特質。
6. 信任自己，他把自己比做是一個“衝刺者”，在不同階段都會有計劃、有方向地去衝刺。
7. 穩紮穩打，有多少能力，做多少事。
8. 嚴以律己，堅守不煙、不酒、不賭三原則。
9. 稟持顧客至上原則，以無限的努力，來維持永遠的忠誠客戶。
【附記】
本文係本園丁在電視節目中看到王任生董事長受訪的新聞畫面，引起我進一步了解這位新聞主角的興趣，承前經濟日報資深記者陳啟明女士提供，＜勇闖藍海的轉型創新狀元＞一文，復在圖書館讀到《路是人走出來的--王任生回憶》一書，發現為此書作序的舊識柴松林教授和執筆紀錄整理者中研院近史所兼任研究員陳存恭先生，原來也出自台東師範，昔日來自大陸的三位流亡學生，如今在各自的領域中撐起一片天，的確「路是人走出來的」。
參考資料
1. 王任生口述 陳存恭 紀錄整理，《路是人走出來的--王任生回憶》，傳記文學，1997
2.你好台灣網，＜海峽之聲廣播電臺穆毅＞
3.林則宏，＜專訪鄭州台商協會王任生會長＞，兩岸經貿網， 2006年6月號
4.＜臺商王任生：我是個衝刺者＞，華夏經緯網新華網，2006年02月06日09:51
5.袁明仁＜鄭州丹尼斯百貨成功史＞
6.＜ 烽火大亨＞，商周第970期
7. 2008-06-13 13:48:28 華夏經緯網
8.姜玲主持＜創業典範：白手起家台商王任生＞CTV ，2006年09月30日
9.胡羽，＜百善孝为先传统美德滋养出的“商界冲刺王”－－王任生＞，中国营销传播网， 2008-01-02
10.自由時報電子報2009-3-25
11. 陳啟明，＜勇闖藍海的轉型創新狀元＞
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