王淑珍/經濟評論家
談到生產效率，豐田汽車的「看板式管理」一直是膾炙人口。然在市場需求已由生產導向轉向消費導向之際，日本已逐漸放棄「看板式管理」，改採供給鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)。
1980年代「看板式管理」曾風靡全世，被視為最具效率的生產管理模式。但是，這項生產管理只適用於「生產導向」的生產；亦即不論工廠生產什麼都能賣出去的生產環境， 也因此，這項管理的最大特質是一旦生產計畫確定後便不容改變。
SCM則不同，透過IT，可隨時彈性調整生產計畫。這項生產管理方式之所以在日本境內出乎意料的快速興起，不在於日本業者積極引進新制度，而是美國buyer的壓力。
過去，美國buyer一個月下一次訂單，現在為應適網路銷售，下單次數改為一週一次者居多。SONY、Panasonic等美國市場佔有率大的企業，被迫引入此一生產管理方法。而且受波及者不限於成品業者，零件業者亦備受壓力。康柏及Dell等電腦業者要求日本零件業者每天針對交貨、品質、數量、生產計畫等提出報告，不能符合要求者便從名單中除名。而美國幾家大的零售業將其調貨對象從三千家縮小為三百家，選擇的基準即是，是否共同擁有SCM，可以百分之百保證交貨準時。
從實施的程度而言，SCM有五個階段：第一階段是削減佔商品成本達三分之一的製造成本。第二是削減佔商品成本三分之二的工廠外的成本（管理成本）。第三是利用網路，充分掌握零售商及採購對象的狀況，以回饋至生產計畫，進一步削減成本。
第四階段則是利用網路掌握最終消費者的資訊，使商品開發單位針對消費者行動及時的提出新商品。使銷售機會的損失降低至最低。
第五階段則是從最終消費至零件採購，與生產有關的全程作業均透過網路予以統合，使得與生產作業有關的各業者能同時共同持有顧客的訂貨資訊，透過這種方便性提供具有高度競爭力的服務。
九○年代之後，美國的五大電腦業者英代爾、康柏、IBM、Dell 及GE等透過此一制度的引用，使得存貨的回轉天數從九○年的52天降為1998年的24天，減少了一半。於此同時，日本的五大電機公司：富士通、曰立、東芝、三菱電機、NEC等卻只從九○年度的72天降為1998年度的67天，生產流程並未作重大變革。
67天的庫存天數，意味著一年貨品的週轉次數只有五次，如將批發商及倉庫計算在內，實際回轉次數不到三次。換言之，三千億日圓的營業額中有一千億日圓屬於庫存，如果將庫存減半，便可增加五百億日圓的現金流量，減少百億日圓的庫存費用，使損益報告表產生百億日圓盈餘，且是年年持續。基於此一認識，在日本上市公司絕大多數面臨如何儘速改善業績以回應股市投資人的期望下，SCM制度正在各行各業中快速興起。而其所牽引的內部經營革新，亦正在日本企業內如火如荼的展開，日本式管理色彩褪卻後，網路為核心的管理成為世界共通語言。
