文章引用自 http://www.pwc.com/tw/zh/challenges/industry-trends/industry-trends-20100908.jhtml

吳漢期 資誠聯合會計師事務所會計師

經過全球金融危機的洗禮,不同類型的媒體產業,皆發生劇烈變化。在報業方面,2008年12月,美國第二大報業集團《論壇報集團》(Tribune Company),由於廣告收入大幅下滑,負債逼近130億美元,流動資金不足以支付10億美元貸款利息,黯然宣佈申請破產保護。在債務重整期間,除了裁員減薪,也出售旗下資產─美國職棒芝加哥小熊隊,以舒緩資金壓力;擁有161年歷史的《論壇報集團》,就此拱手讓人。在雜誌方面,2010年8月,美國《華盛頓郵報》宣佈,由於不堪長年虧損,負債超過4400萬美元,決定將旗下之權威媒體《新聞周刊》(Newsweek),以1美元的價格賤賣給美國音響大王西德尼‧哈曼。在影音業者方面,由於線上影片興起,DVD出租業日漸凋零,美國最大DVD出租業者百事達(Blockbuster),累積10億美元債務, 2010年7月正式從紐約證交所下市,將於9月申請破產保護,預計再關閉800家門市。紅極一時的DVD出租業龍頭,將走入歷史。

不只美國,金融海嘯也沖垮台灣的媒體王國。2008年11月,台灣兩大報系之一的《中時集團》,同樣不堪長期虧損,包括《中國時報》、《工商日報》、《時報週刊》、《中時電子報》、《中國電視》、《中天電視》等,全都由旺旺集團總裁蔡衍明收購,外傳交易價格204億台幣。成立近一甲子、風光逾半世紀的《中國時報》,如今卻負債百億,只好吹起熄燈號。外界盛傳,原本壹傳媒總裁黎智英,已針對收購《中時集團》談好條件,藉此進軍台灣有線電視市場,最後卻戲劇性地由蔡衍明出線,更說明了台灣媒體版圖的快速變遷與激烈競爭。換言之,不論是報紙、雜誌、電視還是影音業者,在全球緩慢復甦的過程中,媒體產業面臨廣告嚴重下滑、發行量大幅下跌、顧客大量流失的困境,企業收購和破產保護更是層出不窮。媒體業仍然在迷霧中摸索,找不到出口。

從消費者的角度來看,媒體產業前景充滿不確定性。首先,消費者對內容的需求,從傳統走向動態。在任何時間、任何地點,消費者都渴望獲得資訊,媒體必須隨時隨地提供內容,滿足其需求。其次,數位科技是改變的關鍵,例如雲端運算,可降低編輯、儲存、搜尋及分配成本。媒體必須利用新科技,滿足消費的複雜需求。換言之,目前許多媒體的營運模式,已不合時宜,須與時俱進並尋求改變。最大的問題是─如何浴火重生,塑造新的營運模式。

資誠聯盟組織(PwC)近來發佈了《全球娛樂及媒體行業2010-2014年展望報告》,描繪未來媒體的營運藍圖。報告中指出,媒體組織為了確保長期獲利來源,必須因應數位時代做出改變,重新塑造營運模式,保持靈活性且具有競爭力的策略,才能從消費者的需求中獲利,成為未來贏家。

 

 

贏家或輸家?!

2010年經濟展望仍然渾沌不明,在不斷變化的世界中,誰才是勝者?資誠聯盟組織(PwC)歸納出六項贏家特質。

首先,是快速的決策和執行速度:組織必須懂得權力下放,賦予員工更大權力,簡化管理制度,才能增加執行速度。其次,要以系統式方法進行人才管理:媒體根據目前和未來企業走向,尋求最適合的人才,此可藉由目標設定、獎勵和績效管理,確保員工和企業策略保持一致。第三、有彈性的策略:在實際操作上,媒體企業必須更有彈性,分散獲利來源。第四、運用規模經濟:在地理區域和產品市場上,達到規模經濟,並充分運用綜效。其五、利用槓桿作用操作品牌:媒體透過跨平台的方式,將抽象的品牌概念,轉換為實質營收。最後,發展企業合作和併購整合,此亦為未來媒體應關切的焦點。

反之,如果媒體只依靠單一收益、缺乏客戶關係;或是無法重建固定收入基礎;抑或是缺乏新平台和新科技的投資,都可能成為未來的輸家。

也就是說,未來的媒體贏家,是內容的生產者,提供全球性且跨類型的內容;它們也是服務的提供者,提供諮詢顧問的機會,包括付費機制和雲端技術。另外,市場的新加入者也可能勝出,它們更重視客戶關係管理,和客戶進行更頻繁的互動,或是擁有全新品牌,尋求新的閱聽大眾。最後,由於金融服務供應者擁有付費管道,也可能是未來贏家。

換句話說,若要掌握未來市場趨勢,媒體產業必須注意五個重要議題。首先,媒體內容透過多元載具,能夠隨時隨地傳送,這也代表新聞生產者和消費者的界線,已不再明顯劃分,不過「專業」還是必須強調的重點。其次,媒體必須建構社會信任和權威,倘若新聞品質良好,即使需要付費,消費者還是願意購買。第三、媒體策略的基礎,應注重多元與快速變遷。第四、在媒體改變營運模式的過程中,數位科技扮演關鍵角色,例如透過雲端運算,藉此增加儲存容量;或增加資訊基礎建設。最後,在新的廣告模式支持下,移動通訊內容逐漸增加,例如運用智慧型手機,隨時上網接收媒體內容。

 

媒體企業面臨的重要課題

  • 新媒體對既有媒體市場之影響?例如線上影片系統,對於DVD出租業的影響。競業何時轉虧為盈?為了迎頭趕上新趨勢,我們要做什麼?還是靜觀其變?
  • 若廣告量比經濟衰退前更差,內容如何吸引資金?新的財務計畫對於預算、編輯和生產過程,將產生多少影響?
  • IP平台的資金來源為何?又能增加多少流量?網路系統失敗的風險為何?如何進行風險管理?

商業模式

  • 使用者生產內容,對於營收和獲利的重要性為何?
  • 我們距離核心優勢是否太遠,導致企業邁入衰退?
  • 逐步累積的資訊,如何完全轉化為實質獲利?
  • 新的新聞分配者涉入程度為何?例如行動通訊和科技業者,對內容生產的影響?及其對我們的威脅與機會為何?
  • 當行動內容和廣告越來越多,我們應該成為領導者或追隨者?

獲利成長

  • 面對本國市場萎縮,我們該在新興市場投注多少心力,例如印度和中國?
  • 小額付款系統的獲利將是如何?廣告、訂閱和小額付款,如何在企業獲利上求得平衡?
  • 目標廣告何時執行?能帶來多少利益?應關注何種議題?
  • 從交易獲利到傳統廣告,將帶來多少獲利成長?

分配與基礎建設

  • 雲端系統對內容管理的衝擊為何?
  • 需求/智慧型搜尋機能,對於媒體消費和分配的影響為何?例如,頻道提供者的未來角色為何?
  • 在數位世界中,不再需要傳統分配方式,我們該如何處置?

財務

  • 財務重整對企業的衝擊為何?對供應者和合夥企業又有何影響?
  • 當經濟復甦,將帶來多少併購活動?我們應該掌握哪些機會?

 

重塑營運模式的三大步驟

基於上述贏家的特質和五個重要議題,資誠聯盟組織(PwC)提出重塑媒體營運模式的三大步驟。

(一)、控制成本

萬丈高樓平地起,在重建營運模式的過程中,也需要打好基礎,這個地基就是控制成本。首先,媒體運用外部資源活動,或是重整財務結構,執行成本削減,以度過財務危機。第二,基於策略性與收益考量,媒體重新審視投資組合後,重新處置非核心資產。第三,透過薪資和紅利凍結、重整退休金和獎勵制度,降低人事成本。

(二)、提供獲利平台

控制成本之後,下一步就要提供獲利平台。首先,設計新的組織型態,重建目標營運模式,包括組織結構和管理制度。其次,發展新的能力和過程,尤其是客戶關係管理、銷售效率和資產管理。其三、改善員工績效管理制度,例如更主動管理員工,建立組織文化。具體方法可以透過提倡合作、減少例行公事,以增加員工社交性。也可以和員工共享目標,共同提倡新的營運模式,以增加員工的團結性。

(三)、營收成長

建構獲利平台後,最後目標為營收成長。首先,透過併購以及異業合作,將收入來源進行擴大與多元化。其次,在新平台上充分利用資產,包括內容、技術和人才,且更廣泛地操作品牌,並各企業部門間達到綜效。最後,透過跨平台系統,從各項資產中,更有效率地獲得價值;另外,發展新的商業協定,以反映這些資產的基本價值。

 

媒體營運模式的五大重建階段

基於上述三大步驟,資誠聯盟組織(PwC)提出未來媒體產業,重塑營運模式的五個階段。

(一)、定義策略原則 認清目前局勢

從顧客、產品、參與和銷售的觀點,企業找出可能的策略原則。例如,當我們看到數位科技越來越重要,就必須瞭解任何對數位發展不利的條件。

(二)、瞭解價值鏈的關鍵元素

從企業的價值鏈當中,維持或發展成功的必要特質。例如,假設某媒體的價值鏈關鍵元素是資料庫服務,則「正確的資料」是成功之鑰。媒體在購買資源的過程中,就必須特別注重歷史資訊的正確性。

(三)、發展營運模式的可能選項

基於價值鏈的關鍵元素,媒體提出可運用的幾種營運模式,並由一位執行者,測試可能選項。

(四)、運用策略原則 測試營運模式選項

透過媒體的策略原則,驅動一系列的執行過程。這個階段的主要目的在於「瞭解決策和執行之間的關係,並選出一個最佳營運模式」。

(五)、將確認的營運模式 轉化為細部過程

經過測試之後,確認出最佳的「目標營運模式」,將其轉變為複雜的組織內部形塑,例如組織設計和績效管理取向。

在執行營運模式的過程中,媒體主管必須展現破釜沉舟的信念,證明組織想要改變的決心,領導階層也必須承諾擁抱改變,整個企業必須同意單一的視野,並且全力動員。在這樣的視野下,要有一致性的溝通,也必須瞭解阻礙並移除之。這樣的改變,必須落實在企業的各個層面,成為每位員工日常生活的一部份。

 

2015年的人才管理

從營運模式的觀點來看,如何在2015年管理人才,也成為媒體產業的主要課題。首先,為了讓客戶相信企業,員工必須先信任自己的企業。最佳的營運模式,必須確保領導階層和員工彼此溝通,決策過程充滿一致性和透明度;其次,創造靈活的營運模式,需要敏捷的員工。媒體產業需要改變和革新,因此必須投資員工,讓員工更具靈活性;第三,必須更注重員工個人的目標、獎勵和績效管理。可運用KPI衡量員工績效,作為薪資和紅利的發放標準;第四,資訊的速度、機動性和資源調度,將成為重要的因素。組織可運用數位科技,採用機動和彈性的方式,在企業內部主動管理與共享資源。上述四項人才管理關鍵,是媒體產業邁向革新的光明之鑰。

總言之,媒體產業走到十字路口,正體驗前所未有的改變和複雜性。未來消費者的喜好瞬息萬變,媒體必須重塑營運模式,分散收入來源、擴大規模、才能抓緊消費者胃口,創造最大獲利。其中的關鍵在於絕佳的創意、極棒的內容,以及運用數位科技。台灣媒體產業,應能擺脫經濟衰退陰霾,成為浴火鳳凰,在瞬息萬變的環境中展翅高飛。

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