引用自 http://city.udn.com/57878/2481019

 

一般常見到的廣告預算比例約佔年度總營業額的1~3%、當然也依據公司經營形態會有調整、像化裝品、藥品或專營高級品牌的廣告費用是非常高。在此是指一般傳統商品。電子商務費用由廣告預算撥用。

在今年(2007/08)最新的麥肯錫全球調查 企業如何進行線上行銷報告指出、許多大型企業在網路廣告的費用已經超過 廣告總預算的 15% 以上、約有1/3的公司預期在2010年線上的銷售目標金額要達到 10%、也就是目前的兩倍。

如果你是生產消費商品製造商、就應該注意第二波的電子商務市場業務、現在開始要準備進入電子商務經營領域了。

 

 

電子商務預算是屬於廣告費用之內

電子商務預算是屬於廣告費用這樣說會比較清楚、從總營業額編列廣告費用、再思考要多少比率用在網路行銷。如此很快有一大略的數字。無論是一萬、五萬、或百萬、基本上採用 電子商務 532法則 不會相差太遠。

營業額→廣告費用比率→電子商務費用比率→電子商務預算

電子商務預算→建置費用、維護費用、EC 廣告費用

EC 廣告費用→問卷調查、贈品、廣告費、預期目標

預期目標→商品企劃、定價、物流、金流、預定銷售目標、數量

 

 

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西班牙平價時裝連鎖店Zara

 

Zara特殊之處摘要
1.該公司產品由設計、產製、出貨、展示販售到全球所有店面僅需15天。
2.依據阿曼修‧奧特嘉(Amancio Ortega)的經營哲學,發展出反應快速的供應鏈。
    『Youneedtohavefivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer
     此經營哲學意指─掌控所有會發生在產品上的變數,直到顧客購買為止!
3.Zara可在短時間內就以限量方式推出眾多最新款式時尚之設計。
4.擁有展示架上缺貨並不會讓顧客走到別家商店的特殊顧客忠誠度。

 

Zara基本資料
1.經營者Amancio Ortega1975年因德國批發商突然取消一張訂單,公司剛成立的阿曼修‧奧特嘉因找不到其他買主,
     在瀕臨破產絕望之餘在其西班牙北角的La Coruña開了一家店並命名為『Zara』開始銷售那些產品。2004年全球五十
     餘國共724家店(亞洲僅日本、香港、菲律賓)
2.經營者阿曼修‧奧特嘉(Amancio Ortega)於2001年以『Inditex』為名而股票上市,Zara為其成員且70%業績來自
     Zara品牌。2003年營業額=46億歐元、淨利=4.47億歐元。
3.Zara1991年起到2003年業績成長12倍,淨利成長14倍。
4.Inditex股票上市後這3(2001~2003)時間裡,當其他競爭對手的財務狀況都不亮麗時,Zara的業績與淨利依舊維
     持20%的年成長率。

 

Zara公司的成立
Zara公司經營者阿曼修‧奧特嘉(Amancio Ortega)1975年公司剛成立不久,因德國批發商突然取消一張訂單的慘痛教訓,阿曼修‧奧特嘉以他自己所體會到的心得發展出特有的經營哲學,進而建構出全球最獨特的供應鏈,該公司可以在短短15天之內,完成新服飾的設計、產製、出貨、並出現在全球各家分店展示販售。該公司於美國紐約911事件發生後兩週內掌握商機,適時推出悼念、悲傷系列的服飾而深獲好評。

 

Zara的特立獨行
當全球服飾業急著委外製造(尋找OEM&ODM)時,Zara卻反其道而行:

1. 它不依賴外部,Zara自行管理所有設計、倉儲、配銷及物流,甚至很多日常管理也和一般廠商(BenettonGap)不同。
2. 它刻意保留一些額外產能,不將產能拉到最大。追求小批量生產及配銷,而不追求經濟規模。
3. 它只有唯一一個設計及製造中心;產品群分為女性服飾、男性服飾與童裝,並以三個產品群的工作&事務大廳容納所有工作成員的方式集中。
4. 不以刪減多餘人力方式來節省成本,反而認為有必要維持3個平行、但作業上各自不同的產品群。
5. PDA+電話+條碼作為溝通工具,充分而完全掌控進度。
6. 以不斷推出少量新貨方式,來降低缺貨成本。
7. 它每每推出限量的新品,顧客只要動作慢一點就買不到,誘使顧客頻頻光顧。依據分析,英國倫敦市中心的顧客,一年平均逛同一家店4次,但Zara的顧客卻每年平均17次。
8. 它做到24小時內供貨給歐洲大部分分店,48小時內供貨給美洲分店,72小時內供貨給日本。同時出貨方式為在工廠就事先標價並附上標籤,且大部分衣服均已經吊掛在衣架上直接出貨,所以全球各分店店長收到新貨後,無須再經熨燙過程可直接陳列。
9. 垂直整合。它有一半的產品是在自有的工廠中製造的。Zara認為如此做法可增加公司整體的彈性,有別於業界儘可能外包之做法。
10. 員工800人左右,一班制。但導入日本豐田汽車的JIT (Lean Production)將流程客製化。旺季時營運時間配合訂單節奏;工廠每週有424小時生產,其他3天可能增加1~2個輪班,並增加約400位臨時員工來維持足夠的前置作業時間。

 

結論:
Zara這家特殊的服飾品牌在國外享有極高的知名度,目前在台灣並無代理商。它特殊的營運策略使得Zara根本不需要做廣告(廣告預算僅佔總營業額的0.3%,競爭對手平均則為3%~4%)。Zara獲利率約為10.5%,其競爭對手Benetton7%H&M9.5%Gap則近乎0%

很少有人能想像Zara公司會用只裝半滿的卡車送貨到歐洲各地;每週付兩次空運費將掛在衣架上的服飾送至日本分店;甚至工廠只維持一班作業。

Zara公司的經營,在於以公司最終獲利最大化為終極目標,倒推回溯到各前製程(逆向工程)應如何配合最終獲利最大化,以這樣的思維來規劃公司整體運作。而台灣產業界則僅將最終獲利最大化當作理想(空想?),由設計或原料投入一開始就追求各程序環節的成本最低化,以為各環節的成本最低化將會帶來最終或獲利最大化,但往往因為過度追求各環節的成本最低化妨礙了總體最終獲利能力,值得台灣產業界以及管理階層深思與參考。

策略不是用來說的,它是一種思維,運用目的=手段進行檢討,依據最終戰略目的推展出應配合的戰術手段,進而化為公司上下遵循的依據。僵固思維、追求時髦管理工具以偏概全的觀念只會妨礙公司的成長進步。

 

引用自 http://www.qtdc.com.tw/OpenKnowHow/Index-knowhow2005-02.htm

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