為什麼 Zappos 能用 12 億美元賣給 Amazon?

引用自 http://mrjamie.cc/2010/06/08/tony-hsieh-why-zappos-sold-to-amazon/

在好幾個層面上,都值得好好介紹 Zappos 給大家。創立於 1999 年,也就是 Web 1.0 的全盛期,Zappos 並沒有和他的諸多「同學」一樣變成泡沫,反而在 6 年內快速成長為北美第一大鞋類零售網站,並在 2009 年突破 10 億美金營收的大關。而他的「台裔美人」創辦人 Tony Hsieh (謝佳華) 更是多次成功的創業家,1998 年把一手創辦的 LinkExchange 廣告平台以 2.7 億美金賣給微軟,立刻又把所有的錢投入創辦 Zappos。

至於提 Zappos 的原因,是今天在北美創業雜誌 Inc. 的網站上,看到了由 Tony 撰文分享的「Zappos 最後為什麼賣給了 Amazon」。文中談到了 Zappos 在 2009 年時碰到的現金流危機,加上投資人的支持下,最後以 12 億美元的價格,賣給了網路零售巨擘 Amazon。

雖然從文中可以隱約感受到 Tony 覺得 Zappos 如果繼續獨立,還可以更成功,甚至有 IPO (掛牌上市) 的一天。不過無論是 12 億美金賣出還是以更高的價格上市,不可否認的是 Tony 建造了一家非常成功的線上零售公司。

而 Zappos 的成功累積 10 億營收的秘訣,其實就在上面這張照片之中。這是一只貼在 Zappos 辦公室的公告,宣揚的是他們團隊的核心價值,其中有非常多值得我們學習的觀點,翻成中文如下:

  • 用服務來讓客戶驚喜
  • 擁抱並追求改變
  • 創造有趣和不同 (的工作環境)
  • 勇於冒險、創造和接受新的事務
  • 追求成長和學習
  • 透過溝通來 (和客戶) 建立真誠的關係
  • 建立一個正面積極、像家人的團隊
  • 用更少的資源做更多的事情
  • 熱情且堅定
  • 謙虛

你看出了什麼嗎?對!其中沒有一個字提到「價錢」。這十個核心價值,在線上零售這個「割喉」,只有透過「不斷削價」才能競爭的產業,不是很不搭嗎?你原本預期 Tony 應該至少要稍微提到「不斷把價格回饋給客戶」之類的話,居然連邊都沒有沾到,但 Zappos 居然是這麼樣成功的一個零售商。

快樂才是重點

原來,Tony 發現當人們消費的時候,他們想要買的是快樂,是一個愉悅的經驗,而不只是一件商品 (他最近也出了一本新書:<Delivering Happiness> 來分享他的經驗)。所以從一開始,Tony 就把整個組織定位在服務業,而不是零售業。

為了把服務做好,Zappos 首創「雙向免運費」,也就是說不但你買的時候不用付運費,連不滿意退貨的時候也不用付。他們又率先提供「365 天無條件退貨」,來確保客戶對於商品的滿意是長期的,快樂的經驗也是長期的。

員工也要快樂

而要讓客戶快樂,員工當然也必須熱愛他們的工作。除了上面說的核心價值,注重工作環境之外,Zappos 甚至在新員工訓練之後,提供美金 2,000 元的「立即離職獎金」,來鼓勵發現工作不合胃口的新人立刻離開,避免他們的不滿意,對公司文化帶來負面的影響。

壓低價格人人都會

所以,我覺得如果我們可以從 Zappos 和 Tony 的成功經驗學到什麼,就是創業人應該要挑戰的是「價值的創造」。割喉、壓低價格沒什麼了不起,每個人都會。但是透過服務、創新、加值、更好的產品,來讓客戶願意付出更高的價錢,才是創業的真正精髓。大家加油!

 

 

網路鞋店Zappos成功的秘訣在於讓顧客一再光顧

http://mit.bestmotion.com/news/newsshow.asp?repno=2675&page=1 

 

逛進曼哈頓下城的一家大型鞋店,謝家華被面無表情的店員、震耳欲聾的嘻哈音樂嚇壞了。在他拿起一雙棕色的男用涼鞋後,六位店員還是無視於他的存在。

謝家華,正是網路鞋店Zappos.com的執行長。該公司號稱顧客可以選擇1,200家鞋廠的20萬種鞋款,不過謝家華說,他對自己所賣的產品所知有限,他只知道顧客服務。曼哈頓鞋店所欠缺的服務內涵,正是Zappos的註冊商標。

位於拉斯維加斯的Zappos,因為迅速且免費的交貨服務,而擄獲消費者的心。約九成訂單下一個工作天就會宅配到府,而且365天之內可以退貨,吸引一大票鞋迷大量訂購鞋子,試穿後再退回不合意的鞋子。也因此,Zappos四分之三的銷售,是常客所貢獻的。

為了迅速交貨,Zappos把兩座共占地100萬平方呎的倉庫,設在肯德基州的薛波維爾,距離快遞業者優比速(UPS)的轉運中心只有15分鐘的車程。不分晝夜,隨時總有各個廠牌的鞋子進出UPS的轉運中心。

免費宅配 擄獲顧客心

運輸費用吃掉Zappos的獲利,這家成立九年的企業,直到2007年才轉虧為盈,但謝家華接受《富比世》雜誌專訪時指出,免費宅配所投入的每一塊錢,都是值得的,「因為這可以讓顧客開心的叫『哇』,並且創造正面的口碑。」去年,Zappos的運輸費用高達1億美元。

「哇」體驗讓1999年謝家華加入後的Zappos營收呈倍數成長,2000年不過160萬美元,去年已跨越8億美元大關,今年可望登上9億美元高峰。謝家華宣稱,每38個美國人當中,就有一個人曾買過他們的鞋子或配件。

Zappos已將觸角伸向服飾、廚房用具、家電產品、寢具和玩具,不過這些新開發的產品線,品項有限,想買運動配件的消費者,只能找到35美元到55美元價位區的手套。

產品多角化,是在新加入者如雨後春筍冒出的線上鞋市,讓Zappos維持領先優勢的最佳途徑。

連鎖服飾業者GAP在19個月個前成立的Piperlime,也提供相同的送貨、退貨服務。亞馬遜也成立Endless。這些網路鞋店的售價,有時候會高過根據供需決定售價的Zappos。

Zappos還經營一個折扣網站6pm.,長年銷售約二成的滯銷貨,此店無法去化的鞋子,會進一步送到該公司經營的五家暢貨中心。

擁有十雙鞋子,只記得其中兩雙品牌的謝家華相信,Zappos的企業個性,是其他跟進者學不來的。他挑選個性外向、思想開放、具有創造力的人擔任電話業務代表,這套用人策略似乎很管用。有一位剛喪夫的婦人打電話來詢問,她剛為老公訂的鞋子是否可以退貨,業務代表不但一口答應,還送上一束花致哀。

優質服務 最佳驅動力

謝家華表示:「如果顧客要買的鞋,我們正好缺貨,我們會要求電話業務代表介紹三家同業的網站。」

不久前,謝家華還針對應徵者設計一套文化適性面談法,詢問的問題包括「以1到10的量表來打分數,你認為自己有多怪?」謝家華說:「我們當然不會任用給自己1分的人,打10的人,可能是精神病。我們喜歡7分、8分的人。」他則給自己打8.5分。

Zappos希望找到喜歡服務的人,因為服務正是Zappos背後的驅動力,他們不在乎員工是不是鞋子迷。

Zappos對電話業務代表也自有一套考核方式,不計較他們的拜訪時間和業績,謝家華說:「對線上零售商來說,電話業代和顧客之間的互動,是推銷品牌的最佳時機。」

業務代表的考績50%決定於員工是否融入以顧客為尊的企業文化,「如果我們的品牌訴求顧客服務,企業文化就要強調這點。」

哈佛大學畢業後,謝家華自創網路廣告公司LinkExchange,1998年被微軟以2.65億美元收購,當時他不過24歲。隨後他和大學同學成立一家創投公司,投資AskJeeves等網路業者。

1999年,謝家華認識比自己年輕的創業家史溫莫(Nick Swinmurn)。史溫莫上網賣鞋子的大膽想法,讓他大感興趣,投資50萬美元,共同成立ShoeSite.com,隨後改名為Zappos(西班牙文的鞋子)。今年年初,史溫莫退出經營團隊,由謝家華獨挑大樑。

謝家華回憶,當時他原本不看好史溫莫的創業點子,不過史溫莫拿數字來說服他。「鞋子的零售市場規模高達400億美元,其中5%是透過型錄郵購購買的」,讓他改變了想法。

以客為尊 換得好信譽

他倆決定以最好的服務來擄獲消費者的心,「我們只不過是家賣鞋子的服務企業。」謝家華去年接受《Inc.雜誌》訪問時強調:「我寧願把錢花在改善顧客經驗上,而不是砸錢辦行銷活動。我們的倉庫全年無休運作,不但所費不貲,也沒有效率,不過卻讓我們可以更快取得鞋子。」

謝家華4月中在全美廣告代理商品牌創新研討會上表示,Zappos成功的秘訣在於讓顧客一再光顧,並對這家網路商店的服務散布正面的口碑,「我們把Zappos定位為一個提供絕對最佳服務的品牌。」

他指出,形塑品牌有四大原則。首先是描繪願景,「不管做什麼,都要有意義。要做讓自己著迷的事。」

其次是專注於常客。Zappos經過摸索才領悟這個原則的。他們曾以7.5萬美元買下舊金山巨人隊主球場太平洋貝爾球場本壘板後面的廣告看板,結果只接到三通來電。Zappos也曾推出第一次購買折價10美元促銷活動,卻發現吸引來的顧客並未再度上門。

接著是對供應商公開銷售資料。謝家華表示,提高透明度的好處,遠大於競爭對手也獲得減價資訊的潛在弊害。

最後是建立正確的文化。Zappos要求員工每年都要簡短寫下公司對他們所代表的意義,公司會將他們的想法和供應商、顧客的評論集結成冊出版。

為了成為最佳服務的代言人,謝家華會在曼哈頓中城的酒吧和顧客見面,在微型部落格上贈送鞋子,公開邀請顧客參加公司的烤肉餐會,解決顧客在部落格留言版上抱怨的服務問題。

這些工作看來很累人,但對想把Zappos壯大成可以和維珍(Virgin)齊名的品牌的謝家華來說,這只是經營品牌策略的一部分。

他表示:「我們認為自己的品牌會脫穎而出,因為我們希望消費者覺得,當他們打電話、透過微型部落格或者任何方式和我們聯絡時,他們所接觸到的是一個真正的人。」

 

 

買鞋免費試穿一年--Zappos

http://blog.sina.com.tw/teashop/article.php?pbgid=22494&entryid=589342

謝家華出生在美國伊利諾伊州,在舊金山的灣區長大。父母都是台灣大學畢業的高材生。謝家華二十五歲創立Zappos,如今,這家公司銷售額逾三百七十億元,占全美國鞋類銷售的四分之一,等於四分之一的美國人腳下鞋子,都是來自Zappos。

  《環球人物》雜志特約記者  羅昶

  謝家華,這個名字對於大多數中國人還比較陌生,在美國卻已是家喻戶曉。這位35歲的美籍華人一手創辦的網絡鞋店Zappos.com,已成了很多美國人日常生活中必不可少的網站之一。今年10月,謝家華以10億美元的資產登上《財富》雜志“40歲以下億萬富豪榜”,排名第27位。

  謝家華的創業點子並不算出奇,更非前所未有。他只是開了家購物網站,專注於賣鞋而已。他的成功,就像蘋果公司CEO喬布斯發明了IPOD一樣——在他之前,很多人都想到過拿硬盤做便攜式音樂播放器,但最終隻有喬布斯做了,而且做得徹底。這就是謝家華給創業者的啟示:成功不在於點子多麼出色,而在於把平凡的事情都做到極致。

  從微軟手中賺到“第一桶金”

  謝家華出生在美國伊利諾伊州,在舊金山的灣區長大。父母都是台灣大學畢業的高材生。家裡隻要求孩子們對父母說中文,其余隨自己決定發展,父母隻在一旁協助但不會干涉。

  高中畢業,謝家華輕鬆考入哈佛大學主修計算機,19歲便拿到了畢業証,成了學生圈裡的“知名人士”。

  21歲的時候,他和大學時的室友桑嘉·馬丹一起在一家互聯網公司做了5個月程序員。之后,兩人不甘替人打工,召集了一幫朋友,以2萬美元起家,創立了LinkExchange公司。這家以廣告交換(中小網站在自己的站點刊登別人的廣告,同時自己的廣告也在其他網站顯示)作為主營業務的小公司,在當年深受眾多中小網站的青睞。1997年,著名風投紅杉資本看到其中存在的商機,給這個項目注入了300萬美元。此后LinkExchange迅速崛起,成為擁有超過80萬家會員的大型網站。1998年11月,微軟宣布以2.65億美元的價格收購LinkExchange,24歲的謝家華套現賺了自己的“第一桶金”。

  此后,謝家華和大學同學、同樣來自台灣的林君一起,創辦了風險投資公司“冒險青蛙”,為初創企業提供啟動資本。謝家華說:“要成為一家成功的創投公司,就要像青蛙一樣有活力!”

  想得比顧客更周到

  1999年,謝家華認識了比自己更年輕的尼克·斯威姆。當時,斯威姆已經開辦了一個名為ShoeSite的網站,在網上銷售鞋子。生活經驗讓謝家華認為,鞋子是一種隻有去店鋪裡試穿才會知道是否合腳的商品,誰會傻到去網上買呢?而斯威姆在一封語音郵件中向他闡述:整個美國鞋類零售業的市場規模高達400億美元,其中通過郵購方式銷售的,就有大約20億美元。即使從這20億美元中分得一小部分,也是個可觀的數字。

  謝家華心動了,他向斯威姆的網店注入了50萬美元,並將ShoeSite更名為由西班牙語“鞋子”(Zapatos)一詞演繹而來的Zappos。2000年,謝家華擔任Zappos的首席執行官。

  為了縮減成本,Zappos起初幾乎全從供貨商那拿貨,自己沒有庫存。然而,這使得給顧客送貨的速度大受限制。於是,謝家華轉而完全將貨品存在自己倉庫中,並把倉庫搬到了國際知名航空快遞公司UPS的專用機場附近。由此,通常情況下,Zappos的顧客在下單后的第二天就可以收到訂購的鞋。

  為了讓顧客更清晰地認識商品,Zappos的每一款鞋都有8個角度的照片。2004年Zappos就已經有了5.8萬種款式的各類鞋,這就意味著得拍攝46萬張照片。可正是這麼豐富的商品展示,讓顧客減低了對網上購物的憂慮和不確定感。

  此外,網上銷售服裝和鞋類商品有一個最大的缺陷,就是不能當場試穿。為了解決這一問題,謝家華承諾,如果顧客收到鞋子后覺得不合適,送貨和退貨的運費都是全免的。Zappos 奉行“鞋合適即穿,不合適便換”的宗旨。為此,僅 2007 年 Zappos 的運輸費就花了1億美元。由於沒有傳統店鋪銷售中的店鋪租金等費用,即使有近1/4售出的鞋被退貨,Zappos仍然保持了可觀的利潤。而Zappos大膽的售后延遲付款方式,承諾顧客購買商品后90天之內可以不付款。顧客網上購物的顧慮再一次被降到最低。

  就這樣, Zappos的顧客數量開始井噴式增長:2001年,Zappos的收入增長了5倍,其后幾年更是接連翻番。2004年,紅杉資本再一次被謝家華的項目吸引,向Zappos注入了1000萬美元風險資金。就在這一年,Zappos的銷售額達到了1.84億美元,成為網上最大的鞋類銷售商。到2008年,這一數字已達到10億美元。

  “裝在盒子裡的快樂”,一個顧客這樣形容自己收到Zappos公司寄來的鞋子時的心情。

  不做廣告,隻信口碑

  謝家華在顧客服務方面投入了近乎狂熱的熱情。2004年1月,他將公司總部從舊金山搬到了拉斯維加斯,就因為那裡更容易招募到樂於從事服務業的員工。

  他不願意投錢在廣告上,而是相信好的服務會在顧客間“口口相傳”。當人們開始以“賣鞋亞馬遜”來評價 Zappos 的時候,謝家華則說:“亞馬遜是低價的領導者,而我們則希望成為服務的領導者。”

  Zappos有1300多名電話客服人員,他們的電話服務很特別:如果Zappos沒有顧客所需要的鞋,客服人員會推薦顧客到其他地方購買,Zappos的大度贏得了顧客的認同。

  Zappos更出奇的一招是,公司的新員工在正式開始工作前,都需要在客服中心做4周的接線員,還需在肯塔基州的公司倉儲中心工作一周。當這些新員工結束試用期后,發覺自己並不適合這份工作而選擇離職,公司會在全額支付薪水的情況下,再額外獎勵2000美元。謝家華解釋說:一位自覺不合適崗位的員工勉強堅持工作,既浪費自己時間,也增加了公司日后的解雇成本。Zappos的這一做法成為美國很多院校人力資源管理課程中的經典案例。

  被人稱為“楊致遠第二”

  作為新一代華人創業精英,謝家華受到《商業周刊》和《金融時報》等知名媒體的追捧。在互聯網界,他被人稱為“楊致遠第二”。原因是他跟楊致遠有許多相似之處:一樣來自台灣,一樣是家中長子,一樣畢業於美國一流大學。

  盡管被拿做與楊致遠相比,但熟悉謝家華的人,還是認為他與楊致遠所代表的那一代華人創業精英有很大不同。

  目前,在美國生活和工作的華人已經超過300萬人,隨著留學移民的增加和第二代華裔的成長,從事金融業、法律、醫藥等高端行業的華人日益增多,商界中的華人身影,越來越多地出現在高知識含量的領域中,雅虎創始人楊致遠便是其中的典型。

  而謝家華的成功,則讓我們看見了新一代美籍華商更大的潛力:他有著以計算機網絡技術為基礎的高知識背景,也勇於在資本市場中進行積極的嘗試﹔同時,從他對顧客服務近乎狂熱的熱情、大膽推行各種人性化服務的舉措中,又可以看到早年唐人街裡,那些對鄰裡日常需求了如指掌、對老客戶噓寒問暖的雜貨鋪、小餐館老板的身影。正是這種大膽求新但又不拋棄傳統的思維,讓年輕的謝家華和他的網絡鞋店成為美國家喻戶曉的明星。 

http://finance.people.com.cn/BIG5/42774/10538615.html


鞋子試穿一年還可全額退費?業界:瘋子

2010/07/28 16:48 文/林俊劭 

「成功,就是輸掉一切都無所謂,」全球最大網路鞋店Zappos執行長謝家華說。當別人用存款數字,定義成功,他卻用挑戰不可能,定義自己。

謝家華二十五歲創立Zappos,曾在三年內就把自己的四千萬美元全花光,共燒掉近兩億美元資金,第七年才開始賺錢。但如今,這家公司銷售額逾三百七十億元,占全美國鞋類銷售的四分之一。去年底,亞馬遜以十二億美元天價買下Zappos,謝家華身價暴漲,名列《財星》雜誌的年輕富豪排行榜。

他說,「我們是一家『服務』公司,只是恰巧賣的是鞋子,我要讓每個消費者打開手上的包裝盒後,都能夠驚喜的喊出一聲『WOW!』」。為了顧客的一聲「WOW!」他投入一切。

「沒什麼不可能!」就是這篇故事的主旋律。

珊蒂在義大利旅遊看到一雙手工馬靴,回國後她找遍了各大通路,卻多數碰了釘子。在朋友的建議下,珊蒂撥了通電話到Zappos。五天後,珊蒂收到一個包裹,打開一看,她忍不住「WOW!」一聲的叫出來:裡面裝了三雙靴子,正是她在義大利看到的那一雙,顏色、款式絲毫不差;另外兩雙則是不同的尺寸,她可以試穿後再退回,完全免運費,三百六十五天內不滿意還可以全額退費。

這樣的服務,在所有人的眼中只有三個字:「不可能!」但,Zappos就是以此打造了網路賣鞋王國。

台大商研所教授江炯聰說:這根本就是賣一雙賠兩雙的生意。確實,這讓Zappos每年運費超過一億美元,退貨率高達三成五。再攤開○八年的財務報表,十億美元的年銷售額中,扣掉退貨,實際營收馬上降到六億美元,淨利更是低到只有一千萬美元。

「這根本是瘋子才會做的事!」MMbuy時尚購物網執行長林文欽說:「賣十億賺一千萬……,這種不叫利潤,叫作經營不善!」

此外Zappos還大手筆投資客戶服務。在拉斯維加斯總部,七百個員工中,客服人員比例超過六成,人事費用是同業十五倍。打電話到Zappos,平均十二秒就可以與客服人員通上話,而且沒有任何制式回答。你可以把客服人員當成時尚顧問、鞋類諮詢,甚至聊天對象,曾經有人打電話進來一聊就聊上六個小時。

謝家華解釋,「電話是最好的品牌建立管道,你去哪裡求顧客來單獨跟你講上十分鐘的話呢?這十分鐘給他們的感受遠超過一千個廣告!」跳脫通路思維,用品牌的概念來經營,讓消費者習慣了以後,一旦要買鞋就會直接想到Zappos。把不可能變為可能,背後代表超高的財務風險,也需要超高的財務槓桿才能支撐,但也因為謝家華敢挑戰,才能成就這個網路品牌的傳奇。

http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/100728/116/2a2co.html

經營理念》鎖定死忠顧客 靠服務做口碑

2008.05.28 

【經濟日報╱官如玉】

逛進曼哈頓下城的一家大型鞋店,謝家華被面無表情的店員、震耳欲聾的嘻哈音樂嚇壞了。在他拿起一雙棕色的男用涼鞋後,六位店員還是無視於他的存在。

謝家華,正是網路鞋店Zappos.com的執行長。該公司號稱顧客可以選擇1,200家鞋廠的20萬種鞋款,不過謝家華說,他對自己所賣的產品所知有限,他只知道顧客服務。曼哈頓鞋店所欠缺的服務內涵,正是Zappos的註冊商標。

位於拉斯維加斯的Zappos,因為迅速且免費的交貨服務,而擄獲消費者的心。約九成訂單下一個工作天就會宅配到府,而且365天之內可以退貨,吸引一大票鞋迷大量訂購鞋子,試穿後再退回不合意的鞋子。也因此,Zappos四分之三的銷售,是常客所貢獻的。

為了迅速交貨,Zappos把兩座共占地100萬平方呎的倉庫,設在肯德基州的薛波維爾,距離快遞業者優比速(UPS)的轉運中心只有15分鐘的車程。不分晝夜,隨時總有各個廠牌的鞋子進出UPS的轉運中心。

免費宅配 擄獲顧客心

運輸費用吃掉Zappos的獲利,這家成立九年的企業,直到2007年才轉虧為盈,但謝家華接受《富比世》雜誌專訪時指出,免費宅配所投入的每一塊錢,都是值得的,「因為這可以讓顧客開心的叫『哇』,並且創造正面的口碑。」去年,Zappos的運輸費用高達1億美元。

「哇」體驗讓1999年謝家華加入後的Zappos營收呈倍數成長,2000年不過160萬美元,去年已跨越8億美元大關,今年可望登上9億美元高峰。謝家華宣稱,每38個美國人當中,就有一個人曾買過他們的鞋子或配件。

Zappos已將觸角伸向服飾、廚房用具、家電產品、寢具和玩具,不過這些新開發的產品線,品項有限,想買運動配件的消費者,只能找到35美元到55美元價位區的手套。

產品多角化,是在新加入者如雨後春筍冒出的線上鞋市,讓Zappos維持領先優勢的最佳途徑。

連鎖服飾業者GAP在19個月個前成立的Piperlime,也提供相同的送貨、退貨服務。亞馬遜也成立Endless。這些網路鞋店的售價,有時候會高過根據供需決定售價的Zappos。

Zappos還經營一個折扣網站6pm.,長年銷售約二成的滯銷貨,此店無法去化的鞋子,會進一步送到該公司經營的五家暢貨中心。

擁有十雙鞋子,只記得其中兩雙品牌的謝家華相信,Zappos的企業個性,是其他跟進者學不來的。他挑選個性外向、思想開放、具有創造力的人擔任電話業務代表,這套用人策略似乎很管用。有一位剛喪夫的婦人打電話來詢問,她剛為老公訂的鞋子是否可以退貨,業務代表不但一口答應,還送上一束花致哀。

優質服務 最佳驅動力

謝家華表示:「如果顧客要買的鞋,我們正好缺貨,我們會要求電話業務代表介紹三家同業的網站。」

不久前,謝家華還針對應徵者設計一套文化適性面談法,詢問的問題包括「以1到10的量表來打分數,你認為自己有多怪?」謝家華說:「我們當然不會任用給自己1分的人,打10的人,可能是精神病。我們喜歡7分、8分的人。」他則給自己打8.5分。

Zappos希望找到喜歡服務的人,因為服務正是Zappos背後的驅動力,他們不在乎員工是不是鞋子迷。

Zappos對電話業務代表也自有一套考核方式,不計較他們的拜訪時間和業績,謝家華說:「對線上零售商來說,電話業代和顧客之間的互動,是推銷品牌的最佳時機。」

業務代表的考績50%決定於員工是否融入以顧客為尊的企業文化,「如果我們的品牌訴求顧客服務,企業文化就要強調這點。」

哈佛大學畢業後,謝家華自創網路廣告公司LinkExchange,1998年被微軟以2.65億美元收購,當時他不過24歲。隨後他和大學同學成立一家創投公司,投資AskJeeves等網路業者。

1999年,謝家華認識比自己年輕的創業家史溫莫(Nick Swinmurn)。史溫莫上網賣鞋子的大膽想法,讓他大感興趣,投資50萬美元,共同成立ShoeSite.com,隨後改名為Zappos(西班牙文的鞋子)。今年年初,史溫莫退出經營團隊,由謝家華獨挑大樑。

謝家華回憶,當時他原本不看好史溫莫的創業點子,不過史溫莫拿數字來說服他。「鞋子的零售市場規模高達400億美元,其中5%是透過型錄郵購購買的」,讓他改變了想法。

以客為尊 換得好信譽

他倆決定以最好的服務來擄獲消費者的心,「我們只不過是家賣鞋子的服務企業。」謝家華去年接受《Inc.雜誌》訪問時強調:「我寧願把錢花在改善顧客經驗上,而不是砸錢辦行銷活動。我們的倉庫全年無休運作,不但所費不貲,也沒有效率,不過卻讓我們可以更快取得鞋子。」

謝家華4月中在全美廣告代理商品牌創新研討會上表示,Zappos成功的秘訣在於讓顧客一再光顧,並對這家網路商店的服務散布正面的口碑,「我們把Zappos定位為一個提供絕對最佳服務的品牌。」

他指出,形塑品牌有四大原則。首先是描繪願景,「不管做什麼,都要有意義。要做讓自己著迷的事。」

其次是專注於常客。Zappos經過摸索才領悟這個原則的。他們曾以7.5萬美元買下舊金山巨人隊主球場太平洋貝爾球場本壘板後面的廣告看板,結果只接到三通來電。Zappos也曾推出第一次購買折價10美元促銷活動,卻發現吸引來的顧客並未再度上門。

接著是對供應商公開銷售資料。謝家華表示,提高透明度的好處,遠大於競爭對手也獲得減價資訊的潛在弊害。

最後是建立正確的文化。Zappos要求員工每年都要簡短寫下公司對他們所代表的意義,公司會將他們的想法和供應商、顧客的評論集結成冊出版。

為了成為最佳服務的代言人,謝家華會在曼哈頓中城的酒吧和顧客見面,在微型部落格上贈送鞋子,公開邀請顧客參加公司的烤肉餐會,解決顧客在部落格留言版上抱怨的服務問題。

這些工作看來很累人,但對想把Zappos壯大成可以和維珍(Virgin)齊名的品牌的謝家華來說,這只是經營品牌策略的一部分。

他表示:「我們認為自己的品牌會脫穎而出,因為我們希望消費者覺得,當他們打電話、透過微型部落格或者任何方式和我們聯絡時,他們所接觸到的是一個真正的人。」

【2008/05/28 經濟日報】

 

 

Zappos貼身企業文化

http://rudileung.com/2010/08/25/zappos-delivering-happiness/

相信不少人都聽過Zappos這家全美最大的網上鞋店,今年年頭首次打入由《財富》雜誌選出的「一百大最佳職場」,一登龍門即排名第二十三位,近月又傳來網上商店亞馬遜的併購消息(執筆之時,據悉此交易最後以12億美元超預期金額成交),令這家已經氣勢如虹的公司,人氣旺上加旺。

Zappos的服務只限於北美,筆者尚未有機會光顧,不過,去年找Twitter的營銷案例,無意中便引起對Zappos這公司的濃厚興趣。因為Zappos的CEO 謝家華(Tony Hsieh),本人正是一名熱心推動Twitter文化的用家,執筆之時,他的Twitter戶口至今已累積了超過一百五十四萬名追隨者(Followers)。

但不要以為謝家華搞的是個人崇拜,究其因由,其實是Zappos這公司倡導一種平等、開放及親民的企業文化,而相關的社交媒體如博客及Twitter等又正好與其不謀而合,於是,Twitter這平台便成為了這位年輕的CEO(現年三十五歲),積極與上下員工、顧客以至網絡社群的草根階層的溝通途徑,為了研究他的企業文化,我亦成為謝家華過百萬Twitter追隨者的其中一人。

首創「趕人費」

Zappos肯定不是第一間在網上經營的鞋店,網上商店亦多如恒河沙數,那為什麼這間寂寂無名的小公司,可以在十年內急速成長,做到年營業額達10億美元、穩佔全美網上鞋店的四分之一市場,以至獲得網上商店龍頭亞馬遜青睞?我到網上東找西找,找來了大量有關Zappos的資料,最深印象不是他們售賣的產品如何多樣化,亦不是其電子商貿的系統如何高科技,反而是這家公司有點另類兼帶點嬉皮色彩的獨有文化。

對於講求實事求事的中國人社會而言,多少總會覺得企業文化是奢侈品,部分國際企業的香港支部,即使在接待處前張貼一大段字的企業格言,但接觸過其員工,十居其九仍讓我感到的是口號多於行動,魂不附體的多。

那Zappos呢?在其品牌下的口號是Powered by service,我就由他們如何招募新員工說起吧。由於對客戶服務的重視,首先,那管你是高層及前線服務的新招聘員工,都一律要接受一個為期一個月的密集式培訓,完成過後,Zappos會給所有人兩個選擇,一、成為正式員工 ;二、除了一個月的工資,另即可拿走2000美元獎金,無條件地離開。

天下那有這麼便宜的事情?我不是說笑,Zappos的確會發放真金白銀,「利誘」剛接受完培訓的員工離開。除了基於對Zappos獨有的企業文化充滿自信,此舉更是為了要篩走一些對其文化未能完全認同的員工,因為謝家華深信,只要你是衷心投入客戶服務的,接受過他們的培訓後,你才不會受這2000美元獎金的「利誘」。

你猜有多少人會先要現金「橫財」?根據謝家華說,要現金不要現工的,平均不足3%。留下來的97%,大都成為了Zappos的忠心員工,企業流失率極低,所以這2000美元的「趕人費」,絕對值得。

網上買鞋,是否合穿往往是消費者心理的一大障礙,如果你在Zappos訂鞋,除了不合穿可以免費退換外,Zappos索性一次過寄兩雙不同尺碼的給你,合穿的那對留下,不合穿的可以免費退回,郵費由Zappos承擔。對於培訓客戶服務熱線的員工,Zappos亦自有一套,他們會先叮囑員工戒除一般典型客戶服務熱線人員的「急驚風」答問惡習,以客戶的用戶體驗與溝通過程為先,效率速度為次,重質而不重量。更教人意想不到的是,當Zappos沒有客戶所想購買的款式或尺碼時,根據其內部指引,若競爭對手的網站有該產品存貨,Zappos的客戶服務員會毫不猶豫地將生意介紹給人家,所謂的典型Zappos文化,莫過於此。

緊貼網上社群

除了一流的客戶服務及優良產品外,由於充分利用網絡社交媒體進行客戶溝通,即使廣告欠奉,Zappos卻成了社交媒體界的寵兒,滿意的消費者將無數令人津津樂道的故事,廣泛地在其網誌與無數人分享,於是成為了口碑營銷。更重要的是,Zappos的收入來源,75%來自回來光顧又光顧的舊客戶,每位新客戶平均消費112美元,「回頭客」則有143美元,與大部分營銷人員搶客為先的哲學,大相徑庭。

有關Zappos文化的故事,早已收納在各大商學院作為案例研究,諸君大可上網找找,篇幅所限,恕不詳述。但最後我可分享的一個個人體驗,較早前,當我在網上找有關網上商店的案例研究時,找上了Zappos營銷總監的聯絡,於是發了一封電郵過去,表達我如何欣賞其公司別豎一幟的企業文化,亦順便表明來意,問他能否分享一下其PowerPoint演說,意想不到,不消兩個小時,他已經給我回覆,除了告訴我那裏可以下載他那個PowerPoint檔案外,他更告訴我,若想了解Zappos文化,大可從他們每年推出一冊的Culture Book(文化冊子)開始。

初時我還以為這只是公關式的禮貌回應,但由於我是透過公司電郵和他聯絡,電郵附有公司地址,不消五天,便收到一份UPS的包裹,內裡正好有這本2009年的Zappos Culture Book。對不起,內裡沒有太多企業高層的說教內容,在這三百四十八頁的硬皮書冊,內裏文字及圖片全由Zappos的高中低層員工提供,我覺得這是企業文化的最佳教材。

我公司的CEO亦有類似體驗,但他更加直接,發了封電郵給謝家華,不消三天,他便收到UPS包裹,比我快了兩天。CEO行動要比員工快,這可能又是Zappos文化的另一典範

 

 

什麼是zappos?

官網:http://www.zappos.com/

他的鞋店,買一雙送三雙試穿,來回免運費,可退貨期長達三百六十五天;
他的人生,十九歲哈佛畢業,二十四歲成億萬富翁,二十八歲賠光,三十六歲成為身價二百五十六億的全球網路鞋王,
這是一個台灣移民之子所完成、不可能的創業傳奇。

可以在多看看其他人的報導

商業周刊的專文:http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=40833&p=1

經濟日報:http://mit.bestmotion.com/news/newsshow.asp?repno=2675&page=1

部落格的介紹:http://blog.sina.com.tw/teashop/article.php?pbgid=22494&entryid=589342

英文新聞:http://www.inc.com/magazine/20100601/why-i-sold-zappos.html

網路趨勢家、分析人所寫的文章:http://mrjamie.cc/2010/06/08/tony-hsieh-why-zappos-sold-to-amazon/

創作者介紹

行萬里路...向前邁進

峻霖 Leon 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(1) 人氣()


留言列表 (1)

發表留言
  • 峻霖 Leon
  • 會寫這篇,是因為今天晚上十點多有個顧客因為商品斷貨而打電話來罵了十多分鐘,好在以前客服做的久,遇到這種客人,只要耐心,同理心,疏解他們的情緒,再刁難的奧客也能消氣,進而從負評轉為正評.

    zappos最重要的精神也就是客戶服務~
找更多相關文章與討論