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工商時報/工商經營報/經營知識/D3版 楊珮玲
 
習慣晚上加班、應酬的日本上班族,最近開始興起一股早起風,不僅工作更有效率,也較容易得到上司的信任。

你是「朝型人間」還是「夜型人間」?

在日本,人們常用「朝型人間」和「夜型人間」來形容早起型和晚起型的工作或生活習慣。相較於歐美人士喜歡早起上班也早點下班的工作型態,亞洲國家的工作者在晚上留下來加班或應酬的情形顯得普遍許多。日本過去的工作型態中,屬於「夜型人間」的加班族或是習慣在晚上「杯酒釋兵權」的夜貓族是屢見不鮮的。

不過最近這種情形悄悄有了改變。與過去許多人老是在遲到前的最後一刻才匆匆趕到辦公室的光景比較,最近在許多辦公區域的咖啡店或早餐店附近,一大早就可看到許多在那兒閱讀資料或打開電腦的上班族。他們提早起床,從容掌握時間,進辦公室前就先掌握前一晚的最新業務動態,再氣定神閒地進公室。

不僅是個人,在企業方面,以往許多企業習慣舉行的午餐會最近很多也都改成了早餐會。不少大企業原本並沒有舉行晨間會議的習慣,最近也都開始晨會的活動。從最高層的董事會到一般社員的學習會議,有越來越多的公司,將原本在午間或下午舉行的會議提前到一大早舉行。這些是相信「朝型」生活的新信仰者和實踐者。

一個新的工作和生活型態革命正在日本興起中。

對「夜型人間」來說,選擇晚上工作或晚起是因為他們覺得晚上對他們來講比較有工作效率。不過對「朝型」工作的絕對信仰者來說,早起工作的好處是夜間工作無法取代的。日本經團連會長御手洗富士夫、樂天公司社長三木谷浩史、著名的趨勢和管理顧問專家大前研一等都是「朝型」工作的忠實信仰者。

「朝型人間」認為,經過一晚的休息,早上的活力最高,也不受打擾,能夠精神集中地很快處理相關事務。由於早到辦公室,也自然想早點下班,時間的控制和掌握也比較好,也較能兼顧孩子和家庭生活。如想冷靜地給自己一些時間考慮職業或人生中長期的目標時,白天太忙,晚上太累,只有一大早才是最理想時間。

從做上司的觀點來看,如果看到下屬每天都在快遲到前才匆匆趕到、來的時候又是一副睡眼惺忪或無精打采的樣子,不管下屬是前一天晚上工作到多晚,在印象分數上總是打了折扣。與此相較,如果下屬每天都精神抖擻的提早到辦公室,顯得朝氣蓬勃,將工作交給下屬時也比較有安心的感覺。

從企業觀點來看,早上的會議就像暖身操一般,能夠讓員工頭腦和身體都活動起來,做好進入戰鬥狀態的準備,如此9點正式業務開始時,能夠發揮最高效率很快把工作做完。而一旦9點業務時間開始後,想要找到各部門都有空,能好好溝通的時間非常困難,因此利用業務開始前的半小時或1小時做有效溝通、達成各部門共識是他們認為成功的重要關鍵。

不過對習慣了「夜行生活」的人來說,要如何跨出「朝型生活」的第一步?專家的建議是設定具體的目標並以循序漸進的方式進行。例如構想利用早上早起的1到2小時唸書、1年內取得某些專業資格等;或者就算一開始不能每天都早起、但至少每周能多增加一天早起的日子等。養成習慣後就能感受到好處。

新年新希望。要在職場上制勝,何妨在新年度立下新志願,試試在日本正逐漸普遍的「朝型人間」新生活?(作者為日本興銀第一生命 ‧資產管理公司(DIAM)國際行銷部資深經理)

本文章刊登於工商時報2007/01/09

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  • Leon
  • <div><strong>從西方到東方 外資企業需要台灣人才</strong><br /><a href="http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=winwin_weekly&MMContentNoID=40862" rel="nofollow">http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=winwin%5Fweekly&MMContentNoID=40862</a></div>
    <div>李紹唐:中國經驗成為職場籌碼</div>
  • Leon
  • <div>回到二十年前起步的產業 梁明成用課長學帶給京元電大驚奇<br /><a href="http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=winwin_weekly&MMContentNoID=41235" rel="nofollow">http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=winwin_weekly&MMContentNoID=41235</a></div>
  • Leon
  • <div>戰勝麥肯錫 <br /><a href="http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=browsing_books&MMContentNoID=38643" rel="nofollow">http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=browsing%5Fbooks&MMContentNoID=38643</a> <br />作者:王瑤 出版社:達人館</div>
    <div>在未來的二十年內,我們都不可能戰勝麥肯錫;但現在,我們可以戰勝麥肯錫方法。</div>
    <div><br />那些自以為不受任何思想擺佈的正常人,其實是已逝經濟學家的思想奴隸。那些聆聽流行觀點、占據權威地位的瘋子們,正狂熱追逐著多年前三流學術人士的腳步。──凱因斯</div>
    <div><br />縱觀管理顧問的發展歷史,就是一部其他顧問公司不斷挑戰麥肯錫公司的歷史。其實很多今天的顧問巨頭在當初向麥肯錫發出挑戰的時候,又何嘗不被人認為是一種「幻想」?事實上,正是因為有了這樣一種偉大的願景,我們才能看到管理顧問業不斷發展,許多聲名顯赫的顧問公司因此崛起。(本書中,作者以「麥肯錫」做為代名詞,泛指國際顧問巨頭)</div>
    <div><br />當中國經濟起飛後,這些「麥肯錫們」進入中國,占據中國管理顧問業的最高端,而本土顧問公司在評判麥肯錫的同時,一邊卻又瘋狂地複製和引用麥肯錫的報告,使得很多管理顧問公司成為麥肯錫方法的奴隸,不自覺地向企業販賣麥肯錫們所謂最先進和最科學的管理思想。</div>
    <div><br />鑑於中國本土顧問公司的矛盾紛亂,作者認為戰勝「麥肯錫」已迫在眉睫,即使羅蘭貝格亞洲總裁馮凱樂認為要打造一個顧問品牌,需要一群天才花費20年的時間,但只要開始,就一定會看到成果。</div>
    <div><br />在本書中,作者對眾多知名顧問公司的歷史與現狀做研究,同時對其在中國遭遇到的批判做整埋,更提出本土顧問公司成長路徑與如何創造屬於本土顧問公司成長的環境。透過作者深刻、多角度的分析研究,相信「戰勝麥肯錫」絕非不可能的任務。</div>
    <div> </div>
  • Leon
  • <div>




    <p><strong>量身訂做企業理想接班人</strong><a href="http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05ContentList.asp?MMMediaType=business_management" rel="nofollow">http://marketing.chinatimes.com/ItemDetailPage/MainContent/05ContentList.asp?MMMediaType=business_management</a>


    <p>工商時報/工商經營報/經營知識/D3版 藍新堯(媚兒生醫董事總經理)
    <p> 

    <div><a rel="nofollow"><u></u></a> </div>

    <a rel="nofollow"></a>不論在學校念什麼科系,終將面臨一個問題,就是在就業時不知從何開始?好像有專長但又好像沒有。好像什麼部門的工作都可以做,但又怕不會被錄取,學什麼在企業中有用嗎?
    <p>
    <p>這樣的問題或是疑慮是多數人都有的問題,而問題的本質是你有沒有準備好,有沒有把自己的優點發揮出來;以過來人的經驗而言,念什麼不是重點,重要是你如何看待自己,把自己設定為企業「接班人計畫」的選擇人,累積自己的工作經驗,並且創造機會學習成長,最好有跨部門跨組織的工作論調經歷,如此離企業接班人更近了一步。
    <p>
    <p>在企業中要如何發揮所學,讓自己有機會成為企業「接班人計畫」的候選人,須強化下列8項修練:
    <p>
    <p><b>1.強調廣度也要深度</b>
    <p>
    <p>不論所學是企業營運中六管的「產、銷、人、發、財、資」的哪一管,都一定要找時間將其他的「五管」補齊。當具有六管的基本概念及知識後,不論在那個部門,都應善用這六管的精髓,看待和思考企業中所發生的事情,當別人只用財務觀點看事情時,你更應該運用其他各管的構面來思考,因為企業所發生的事情並非單一財務問題。
    <p>
    <p>當你具備六管的基本知識及運用邏輯,想要跨到其他領域並非難事;因此在空閒之餘,也須涉獵政治、心理、哲學、文學、藝術等議題,擴大自己的廣度。然在每一個領域(各管)也要具備行家水準,清楚知道各領域(各管)中的重要架構、觀點論述及價值。所謂的深度不一定要到專家水準,但一定要有釐清事情本質的見解力,以及提出解決方案的能力,這是基本功。
    <p>
    <p><b>2.最少要有2項專業技能</b>
    <p>
    <p>你是人才?還是人材?就看你在企業中具備什麼樣的「專業技能」。在企業中有專業才有被利用的價值,所以創造「被利用的價值」是很重要的思惟,人就像商品一樣,有價值的商品才有人買。
    <p>
    <p>以企業人才的發展演進而言,從早期「I型人才」,只須一樣技術或是只懂一種專業即可,隨著產業環境的改變,人才的需求也演變成「T型人才」,有廣度但只有一項專業的深度;隨科技網路化的演進,企業人才需求也演化成「V型人才」,要有相當的廣度也須具有不只一項的專業及深度。
    <p>
    <p>為了可以在企業中立足,也應培養出具V型人才的特質,若從六管的角度而言,更是需要擁有2種以上專業技能;在全球化過程中,人才的定位與需求已是所謂的「π型人才」,除了具備V型人才的特質外,更須自我培養出對「人性」的洞察力及敏感度,也就是在π右下方勾上來的意思,才能成為全球化企業所需人才。
    <p>
    <p><b>3.溝通傾聽技能不可少</b>
    <p>
    <p>沒有人會說自己不會溝通,但是人們總是說的多聽的少,還會加油添醋,企業中這種狀況層出不窮,然而「溝通與傾聽」是企業需要教的嗎?
    <p>
    <p>這沒有標準答案,不論如何,自己提升此技能會比較快一點,溝通不是只在說自己想說的話,傾聽也不是只聽自己想聽的話。溝通時須留意是否做到:
    <p>
    <p>(1)釋出善意:才可以營造出好的溝通氣氛。
    <p>
    <p>(2)站在同一陣線:溝通不是談判不需要對立,需要站在同一陣線並面對事情同心協力解決問題。
    <p>
    <p>(3)要築橋不築牆:溝通是需要搭起友誼的橋樑,認識彼此認識事情或是問題的本質,而非築一道牆不互動對話。
    <p>
    <p>(4)善用紙筆紀錄:大腦是用來思考不是用來紀錄的,溝通過程需要將重要的觀點或共識用紙筆紀錄下來,以利後續再討論或做為執行時的依據。
    <p>
    <p>(5)善用重覆的技巧:達成共識時,除了紀錄下來,可以重覆告知對方此共識,更可加強共識。
    <p>
    <p>溝通時一定伴隨傾聽,傾聽的能力比說的能力更重要;會說比不上會聽,聽到重點就可以少說,彼此也可以節省不少溝通時間。傾聽時要掌握聽出對象表達的真意及本質。
    <p>
    <p><b>4.團隊整合技能很重要</b>
    <p>
    <p>企業運作過程因為部門化的關係,偏重部門內的運作,鮮少與其他部門互動,缺少跨部門的團隊整合技能;單打獨鬥的時代已過去,企業需要的是跨部門、跨企業團隊整合運作技能的人才。
    <p>
    <p><b>要如何具備此項技能,有3個重點:</b>
    <p>
    <p>(1)創造跨部門互動的機會,這種互動不一定是正式化的,非正式化的互動也可以建立互信基礎。
    <p>
    <p>(2)從跨部門小計畫開始,從中培養彼此團隊整合的默契及互動的節奏,小計畫的團隊整合可以成功,將有助於以後大計畫的整合運作。
    <p>
    <p>(3)團隊整合的重點在人不在事,因為任何事都是由人來做,搞定人比搞定事來得重要,了解跨部門團隊中每個成員的人格特質、喜好、專長、獨特技能、是否有成功經驗,都有助於後續團隊整合的運作。
    <p>
    <p><b>5.有出現才會有表現 </b>
    <p>
    <p>這句話不只適用於業務人員,對企業中任何人而言都重要。只要有出現一定會有表現的機會,參與及獻策對團隊運作非常重要,也可以從中模擬提升思考力、觀察力、決策力等技能。也可防止在企業內「呆」久了,成為光說不練、不受歡迎的頭痛人物。
    <p>
    <p><b>6.執行力要強化 </b>
    <p>
    <p>當有機會主導一項任務時,不要忘了這正是表現的時候。把每一件事都做到最好,這種觀念在企業中將是最低的標準,因為你不做,後面還有一堆人等著做。
    <p>
    <p><b>如何讓自己的執行力強而有績效,有以下5要點:</b>
    <p>
    <p>(1)確認目標:目標不明確或不具體,再多的努力都白忙一場,有執行力的團隊只在「做對的事」上努力。
    <p>
    <p>(2)確立共識:團隊運作中,一定要有執行的共識,有共識就容易整合,執行才會有效益。
    <p>
    <p>(3)執行期限:沒有期限的事,就沒有人會去負責,大家都會找藉口,因此一定要設立執行時程表及最終完成期限,甘特圖是可應用的工具。
    <p>
    <p>(4)分工合作:清楚知道團隊成員每個人的專長及特性,加以分配任務及整合,並且採行責任制評量。
    <p>
    <p>(5)績效考核:執行力要強是因為有績效考核措施,可應用360度績效考核評量方法,而且是分階段進行考核,不要等到最後才考核,那會有很大落差。
    <p>
    <p><b>7.再進修成為會做事的企業人</b>
    <p>
    <p>職場環境中,高學歷已然成為趨勢,因此高學歷會愈來愈不值錢,想要成為企業重用的人才,要想成為企業接班人計畫的候選人,還需不斷精進新技能。
    <p>
    <p>最好的進修方式可從企業內舉辦的在職教育訓練(OJT)開始,藉此OJT提升在現有工作的知識、技巧及能力,讓自己的工作更熟練;另外可參加企業外部如企管顧問公司所舉辦的工作外教育訓練(Off -JT),與不同企業同一種工作屬性的人一起學習成長,藉此學習不同的人對同一類事務的處理方式及見解,也可以打開自己的習慣領域,或是在工作之餘培養第二專長,創造被利用的價值。
    <p>
    <p>另外再去念一個或是第二個碩士也是不錯的規畫,念書拿學位或是在職進修都是好事,但重點在於「學而後用之」,因為老闆眼裡只有一種人,就是「碩士博士不如會做事」的人。
    <p>
    <p><b>8.領導管理技能要倍增</b>
    <p>
    <p>多數人都是從「單兵」作戰開始,先當別人的部屬,經由工作的努力與表現,在有好的績效表現後被晉升為主管。然而領導管理技能,是在單兵作戰時就應開始累積,還是在當了主管後才開始培養?
    <p>
    <p>領導管理技能最好的養成方式,是在單兵作戰時就開始,可以藉由還是單兵時好好學習領導管理的技能,如「情境思考」的方式,學習當一個領導管理者應有的思惟及決策模式,也可以應用「角色扮演」的方式,扮演一個領導管理者的領導管理技能,隨著工作的歷練,在領導管理上的技能也會隨之內化與精進。
    <p>
    <p>領導著重在影響力及魅力的培養與運用,而管理著重在管事及理人,領導管理的最高境界「不用領導管理的手段,達到領導管理的目的」。
    <p>
    <p>本文章刊登於工商時報2007/01/06 </div>